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无边界组织是指其水平、垂直或外部边界不由预定义结构定义或定义的组织设计。要在当今的环境中最有效地运转，你必须保持灵活和非结构化。无边界组织寻求消除指挥链，保持适当的管理跨度，并用授权团队取代部门。
那么，无边界组织——对人力资源规划、战略规划、企业文化有什么要求?
(1)明确人力资源管理在企业中的存在。
不同的企业在不同的发展阶段对人力资源管理的理解可能会有所不同，但在企业中应该有一个明确的定位，帮助人力资源管理从业者实现顺利转型。HRBP既不是业务战略的制定者，也不是业务单元的下属。HRBP是一种资源整合的角色，它可以根据企业的业务需求，整合企业的正常人力资源和人力资源专家提供的解决方案。
作为一个中立的合作伙伴，HRBP帮助企业管理者基于人力资源专业知识来发现人力资源管理中存在的问题，并提供专业、有针对性的建议和解决方案，以提高企业各部门的人力资源管理能力。不能只是盲目的无原则的服务，要有管理职能和战略眼光。
(2)定制适合企业的人力资源管理模式。
企业要充分发挥人力资源的价值，首先必须建立与人力资源管理相适应的人力资源结构。
但是，具体的组织结构可以根据业务需要选择合适的模式，根据企业发展的重点，可以将各种职能放在不同的机构中。机构之间的界限不是绝对的，机构之间的职能可以根据公司业务发展的重点随时调整。
为了节约资源，不必在每个业务部门都设置HRBP，甚至多个业务部门可以共享一个HRBP。例如，华为作为国内第一家实施这一模式的公司，设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和人力资源干部三个职能机构，并明确了分工。
(3)获得组织环境的支持。
在公司决定实施人力资源管理计划和相应的人力资源管理模式之前，必须充分沟通，消除各种潜在障碍。首先，在高层管理者的支持下，对HRBP模型实施的最大支持是高层管理者对HRBP价值的真正认可，这是新模型成功实施的最有利保证。
HRBP最有影响力的职位应该是业务部门的主管。要做好思想工作，转变传统的人力资源职责和职能认识，明确人力资源管理进入业务部门的目的和对业务部门和公司整体的效益。
为了达成内部共识，HRBP在企业中的成功很大程度上取决于组织成员是否接受这个职位。与参与变更的各部门和员工充分沟通，明确人力资源管理计划的职责以及模型需要各部门进行的政策变更。
(4)引入合适的HRBP候选人
企业在选择这个人选时，应该非常清楚这个职位需要什么样的人才。不是所有的人力资源人员都能从事这项工作。这个职位需要强大的人力资源专业知识和关系管理技能。
首先，需要人力资源专业知识和技能，从自身专业知识分析业务部门战略的影响，并为问题提供适当的人力资源解决方案。
其次，要有了解业务部门的意愿，有一定的业务思维能力，能够发现业务部门存在的问题，提出与业务部门决策相关的建议。
最后，你应该有能力处理关系和影响，能够获得业务部门的信任，并影响业务部门做出正确的决策，并用你的专业知识来实施这些决策。
目前，国内企业人力资源普遍面临转型期。未来，人力资源的功能将发生巨大的变化，人力资源管理的作用将越来越重要。然而，如何在企业中真正实施人力资源管理，在企业中开花结果，如何真正提升人力资源的战略价值，使其成为真正的商业伙伴，是许多企业值得认真思考和解决的问题。
企业应该自问的几个问题，即你的用户是谁?你为用户创造的价值是什么?你为用户创造价值的同时你获得的价值是什么?你的用户战略与企业战略有哪些协同?
过去，企业战略规划的推进往往采取自上而下的工作方式，带来了重理念引导、轻实施举措、内部共识不足影响协同推进等问题。应对日趋复杂的商业生态环境，更需要营造万众创新的氛围，以自上而下与自下而上相结合的工作方式推进思考与研讨，充分发挥顶层的战略视野、中坚层的创新动力等优势与作用，最大程度地整合、凝聚创新力量，为明晰企业战略发展奠定基础。
第一，无边界组织对战略思维的颠覆。互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。
区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。所谓平台的框架，就是可以快速配置资源的生态圈。企业由原来做大做强变成做平台，谁的平台做得最大谁就最强。
企业考虑的是企业的差异化战略到底是什么?企业的财务人员，虽然不直接面对用户，但必须要为用户创造价值。即所有员工都要为用户创造价值，也就是所谓的交互平台。
第二，从战略决定组织结构，到组织结构决定战略的深刻变革。
所有企业的成长都有两个变量，一个是企业战略，一个是组织战略。
战略制定后，组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去。
不过，在互联网时代，战略与组织结构的关系也正迎来挑战，在企业外部管理稳定的情况下，应该是战略决定组织结构，但在一个动荡的年代，组织结构决定战略，组织结构一定要冲垮，一定重来。
企业可以与其他组织建立一个相互进化的生态圈，这个生态圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生长的利益;二是互生，即大家互相依赖，共同成长;三是重生，可以再去产生一个新的生态圈。
无边界组织要求企业有自己独特的企业文化，否则人们习惯于传统的管理模式，难以实施无边界管理。只有通过企业文化的培育，员工才能真正了解传统制度的弊端，接受无边界的管理模式，真正融入企业。
例如，随着时间的推移，通用电气已经形成了一套独特的价值观：我们都坚持诚信;坚持卓越，绝不容忍官僚主义;以无国界的方式行事，总是探索和应用最好的想法，无论这些想法来自何方，都重视全球智力资本及其供应商，并建立尽可能多样化的团队。正是在这些价值观的指导下，通用电气才真正融入了一个运转良好的系统。
无边界组织原则认为，信息、资源、思想和能量也应该能够快速、顺利地跨越企业的边界，使整个企业真正实现一体化。在无边界原则中，企业各部分的职能和边界仍然存在，仍有高权力的领导者、具有特殊功能和技术的员工，以及连接上下的中层管理者，从而使每一个边界能够自由地进行交流和沟通，以实现最佳的合作。在无边界原则下重新分析企业原有边界是必要的。
