国有企业人力资源管理仍存在七大问题

　　国有企业人力资源管理的特点是什么？ 国有企业的人力资源管理存在哪些问题？ 国有企业人力资源管理问题主要有三对，即发展战略与人力资源管理之间的矛盾，激励与贡献大小之间的矛盾，公司发展与员工发展之间的矛盾。不匹配的矛盾，这些矛盾严重影响企业绩效。

　　虽然许多国有企业的人力资源管理水平在不断改善，但是由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因，国有企业人力资源管理仍存在七大问题，主要表现在：

　　国有企业人力资源管理的七大问题一：人力资源管理部门的问题突出

　　首先，人力资源管理部门的定位不正确。在企业中，人力资源管理部门是一个服务部门，为企业及其员工提供服务。但是目前，国有企业的人力资源部门经常错误地将自己置于权力部门，并始终保持其最高权力和不可侵犯的地位。在实际工作中，人际关系通常是前提，而不是工作需求和企业利益。在许多方面，例如绩效评估，人员晋升，职称评估，工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。其次，近水楼台先得月。随着当前竞争的日益激烈，形势要求企业要具有灵活性和适应性。因此，企业需要进行相应的组织结构变更，部门设置，人员调整等措施，人事部门在这一时期也起着更为重要的作用。人力资源经理可以在第一时间掌握企业内部人员动态，有些人在自己近距离的帮助下将自己安排在利润更高的职位上，以谋求个人利益，即使他们的条件远远超出职位的要求。第三，专业人员不专业。国有企业人事部门的很大一部分员工没有人力资源管理的专业背景，甚至没有相关的专业培训。在工作中，他们熟悉并掌握了国家发布的人事制度和规章制度的“硬件”，对人力资源管理的意义，内容，功能以及如何使用“软件”的知识也不多。至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何下手。存在人事人员的工作态度和工作能力问题。

　　国有企业人力资源管理的七大问题二：人力资源管理职能不完善

　　当前，我国的国有企业普遍缺乏与企业发展战略相适应的统一的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大部分精力仍在从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。尽管有些企业将人事部门更名为“人力资源部门”，但是大多数人力资源经理并不具备执行人力资源管理职能所需的知识和技能，并且不掌握现代企业人力资源的基本理论和操作实践，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管理的功能，难以调动员工的积极性，主动性和创造力，不能起到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

　　国有企业人力资源管理的七大问题三：忽视人力资源管理成本和效益的核算

　　忽视人力资源管理成本和效益的核算结果是该花的钱没有花，不该花的大笔花，人力资源管理整体投入少。

　　由于企业忽视人力资源管理成本和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的成本投入，因此，盘算的是“少花钱多办事”。不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。调查结果表明某些国有企业专业技术人员，尤其是在企业工作2~3年后的大学生流失率达到70%,结果是企业一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人员，另-方面普遍缺乏高科技人员、中高层管理人员和技术工人。许多企业危机是技术落后、开发能力低造成的，实质上就是高科技人才不足的危机。

　　国有企业人力资源管理的七大问题四：缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段

　　员工积极性的调动，工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法。1996年美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题”。国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。

　　国有企业人力资源管理的七大问题五：对员工的培训、开发工作不重视、不规范

　　我国很多国有企业在员工培训方面做得很差，具体表现在三个方面： -是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法；二是不注意新员工的上岗前培训，有的企业虽然进行了培训，但很不规范；三是没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。这样，造成企业经常出现下列问题： -是同一岗位由于员工素质不同产生不同的经营管理效果，同时，还会因为高水平员工的离去而立即影响该岗位、甚至整个企业经营，造成企业经营和运行波动不定；二是不同工作岗位、环节、部门之间缺乏规范的、相互协调的工作行为体系，使企业很难形成统一、高效的运行机制；三是由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，大大小小不规范的行为，影响了企业经营管理的大局，甚至损害企业的品牌和信誉。

　　对人才的开发和利用以及如何对人进行有效的管理是管理者的主要任务之一。国有企业往往忽视制定与企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。有的企业虽鼓励职工学习，但要求不能占用工作时间，不负责学习费用，对职工只拿来使用，不注重培养。有的企业还要求当事人先与企业签合同、写保证，保证学习后不跳槽。有的企业热衷于“引进”人才，但对现有人才不重视、不重用。缺乏有效的激励机制，不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高 ,跳槽现象频繁出现。对企业来说，人力资源的流失是最大的财富损失，是最强竞争力的丧失。

　　有企业人力资源管理的七大问题六：人力资源原管理缺乏科学规划

　　在传统计划经济体制下，国家作为用工主体统包统配人力资源，使企业人事管理简单化，企业无须作出科学的人力资源规划，即使制定了规划也无用武之地，因而企业缺乏制定人力资源规划的动力。在当前市场经济体制下，企业虽已拥有用工自主权，但企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理。上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏员工的情况下才想到去招聘，没有人才储备，更谈不上有什么远大目标。-些从事人力资源管理的人员自身素质不是很高，没有掌握从事人力资源管理工作所需的知识和技能，缺乏制定人力资源规划的能力。

　　国有企业人力资源管理的七大问题七：国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应

　　首先，市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业管理核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要象其它劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门]任命的，而且可以随时撤换。即使进行了公司制改造的国有企业，也仍然是上级指派，甚至“改制不改人”、“注资不注人” 。这就使得国有企业的经营管理者和行政官员没什么两样，他们在思想意识上、在行为上只对上级负责。他们不是真正意义上的企业家，很难从真正意义上对企业、对职工负责。这就淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，而且容易导致“为谋仕途不顾经营”的短期行为出现。其次，对企业经营管理者的绩效考核缺乏科学客观的标准，激励不到位。依据什么标准来评判国有企业到底经营得好坏，这是一个直接关系企业经营管理者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，还没有建立起一套科学的考核经营管理者业绩的机制。当前，“ 所有者缺位”问题尚未解决，企业自己制定的经营目标的科学性，没有一一个权威部门]来判定；目标是否实现，也无须管理者承担责任；企业经营得好坏，与经营管理者没有太大的直接利益关系。这样，经营管理者是否真正把企业搞好，完全凭管理者的综合素质和自觉性，那些努力把企业做大做好的，甚至凭的仅是一种良心和奉献精神。在市场经济条件下，如果-个企业的经营活动仅凭经营管理者的良心和奉献精神去支撑，其发展是脆弱的，也是难以长久的。再加上激励不到位，甚至一些企业的经营管理者在艰苦创业、无私奉献、把企业搞好以后，由于在社会不良风气的影响下，心理失衡，利用手中权力侵吞国有资产，为个人谋取不当利益。第三，模糊的职工“主人翁地位”使企业丧失了“用人自主权”。职工是国有企业的主人，有参与企业民主管理的权利。但由于长期实行计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间到底是一种什么关系始终不明确， 企业经营管理者的管理行为与普通职工参与民主管理的行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约，特别是在可能触及到某些普通职工利益的情况下尤其如此。“冗员”、”人浮于事”、“因人设事” 等问题因没有可行的人员退出机制而无法解决。最终造成管理中的两个极端：在有些企业中，企业经营管理者该管的事不敢管或管不了；在另-些企业中，经营管理者独断专行，导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。前者不利于调动经营管理者的积极性，后者不利于调动普通职工的积极性。按照市场经济的要求，企业本应成为完全独立的经济主体。然而由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，国有企业特别是老国有企业还要承担- -部分社会功能，要比私有企业的管理者承担更多的社会责任，受到更多-些的政策限制。譬如有关政策就明确要求，“企业拟定职工 下岗方案，应同时提出下岗职工基本生活保障和再就业的措施”等等，事实上也在某种程度上限制了经营管理者的用人自主权。

　　除以上论述外，国有企业人力资源管理仍然存在以下主要问题：

　　1、对人力资源管理重视不够

　　2、人力资源管理体系落后，不能适应企业发展要求

　　3、人力资源从业人员素质不高

　　4、缺乏人力资源战略、规划

　　5、人与工作不匹配，人浮于事现象常见

　　6、招聘工作效果差，人员流动受到限制

　　7、员工发展迷茫，干部能上不能下，论资排辈现象普遍

　　8、考核流于形式

　　9、薪酬缺乏激励性