咨询电话：020-82351068 
组织形式与人力资源管理的发展逻辑是什么?在互联网时代，组织形式和人力资源管理受到了怎样的影响?如何应对和调整?
什么是生意?德鲁克雄辩地指出，企业的价值和使命是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足顾客需求的方式方法也在不断创新，组织形式也在不断演变。我对组织进化的理解可以概括如下
一、组织变革的性质：满足顾客需求
无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的成千上万员工的工厂，还是互联网时代的一个小巧而精良的创新团队，其存在的价值和目的都是为了满足客户的需要。然而，太多的企业在组织设计和变革的过程中忘记了这一基本原则，只从自身业务组合的角度考虑问题，这是一种错误的思维方式。
二、组织变革趋势：专业化
20世纪以来，专业化分工日趋细化，企业组织形式日趋网络化。在销售线上，按照区域、行业、客户的维度细分不同的组织;在生产线上，按照产品、方法、区域的维度细分不同的组织。研发线，沿着物种、方法、区域等，也细分为不同的组织。。。。。。即使是人力资源、财务等纯功能系统，也会根据不同的价值创造，划分为战略决策、交易服务等不同的组织。
三、组织变革的内在逻辑：实现协同
1.领导和计划协调以限制组织变革
专业化分工必然带来协同效应问题。
遵循领导与计划相协调的模式，增加集团职能部门、加强集团计划预算的管理方法，是集体主义企业最容易想到的。可以预见，随着公司规模的不断扩大，创新活动和辅助活动的协同作用日益渗透到区域企业乃至分子公司自身，集团总部正日益成为一个单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划实施、资源配置、风险防范等职能。从单一企业到集团企业，往往要经过经营管理到战略管理的过程。
以上都是基于领导力和计划的协作方法。有人认为还有组织协调、会议协调等，我个人认为这些是领导和计划协调的不同形式。
2.信息技术与过程协调促进集团化企业组织的逆向发展
随着信息技术的发展，协作可以通过过程、项目等新形式来解决，集团化企业开始从战略管理向经营管理发展。
许多协作问题都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的过程。不管员工在哪里，他们都可以按照流程进行合作，就像在一个企业里一样。因此，集团化企业依靠信息技术和流程回归波特模式。
3.企业内部交易模式拓展协同边界
企业与市场的边界是交易成本与协同成本的关系。过程与项目的协同作用扩大了企业的边界，但仍有一个上限。2009年后，我国开始了企业内部交易化的组织变革。所谓的ameba，海尔的“人人当CEO”，septwolve的“人人当合作伙伴”，华为的“总监管者”，都说了同样的话。在这种组织模式中，面向客户的一线成为整合资源的出发点。通过内部交易，完成前台后台业务支持。这种协同不是通过计划和流程来完成的，而是通过内部交易来确定价值，从而完成协同。可见，在这样的组织模式下，每一部分都充分体现了自身的价值贡献。价值贡献越大，整合的内部资源就越多。
从以上趋势，我们已经可以看到互联网时代组织变革的出现。想象一下，如果集团化企业无限扩张，变得越来越精简，直到扩展到整个社会。每个人都能融入到整个生产过程中，成为一个单一的生产单元吗?
这看起来有点夸张，但互联网时代的组织是沿着这条路线发展的。因此，互联网时代的组织并不是凭空产生的，而是在组织中各个功能模块不断成熟、能够在市场中协调的时代形成的。如果说传统企业之间的协同关系是线性的，那么互联网时代企业之间的协同是三维的，它们开始呈现出以下三个特征
1站台。在互联网时代，企业以一种分面化、平台化的方式实现产品与客户的连接。从了解客户需求到满足客户需求，都是在一个平台上完成的。例如，在小蜜模型中，没有必要调查客户需求，而是组织社区直接收集意见。研发不需要一步步组建团队，而是整合社会资源，迅速形成专业意见;生产不需要建厂，而是建立标准委托加工;销售不需要通过渠道，而是通过网络平台直接客户。
2.专业化。互联网时代是赢家通吃的法律，平台可以轻易渗透到任何角落，没有别人不可替代的亮点，只能整合。对互联网时代的组织与传统组织的比较分析表明，互联网时代的企业更倾向于把整个社会看作一个集团企业，以更细致的分工关注一定的需求。在专业化的基础上，通过整合资源，完成全过程满足客户需求。
3.速度。如果说传统企业要想在竞争中胜出还有很多分的话，那么在互联网时代，速度几乎成了唯一的竞争点。只有速度，才能在对手面前建立一个平台，只有速度，才能走在对手前面专业。
鉴于互联网时代企业的上述三个特点，互联网时代的企业组织也呈现出不同的传统特征：
1.组织没有界限。互联网时代最小的细胞已经变成了个体，每个细胞都充分发挥其独特的价值，为特定领域的许多不同组织提供专业服务。
2.没有管理层级。在互联网时代，满足顾客的方式已经成为一个平台，组织中的每一个单位和个人都以自己的专业能力实现了自己的价值。管理越来越契约化、制度化、非专业化，以管理为生的中高级管理者自然越来越缺乏生存价值。在互联网时代，企业越来越呈现出无层级管理的特征。
3.操作失败。在互联网时代，没有共同的模式，只有共同的思维。大量具有互联网思维但没有原有行业约束的企业通过交叉获得了意想不到的成功。为了应对互联网的冲击，许多所谓的组织和人力资源管理的概念需要被抛弃和更新。让我们来看看互联网时代人力资源的变化，有以下几个特点：
（1）从组织控制到伙伴关系机制。如今，合伙制几乎已经成为互联网企业组织变革的标志。在互联网公司里，没有老板，没有员工，没有高管，也没有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的贡献，在创造价值的过程中，协同效应可以通过交易或类似交易来实现。合伙制导致了网络时代组织和人力资源的第二次变革——共享机制。
（2）从绩效激励到共享机制。传统的企业，战略计划-预算绩效-激励是企业经营的主线，围绕着主线，如何将战略分解为组织的目标，如何制定详细的可执行计划，以及如何配置合理的预算资源，如何实施过程管理来实施计划，如何有效地激励，是企业管理的核心问题，由此产生了一系列的工具和方法。在网络时代，实行专业化的合伙制，实行合伙制的会计核算，实行明确会计核算的共享制，已成为组织最简明的内部运行规则。
（3）从人力资源管理到人才开发。在伙伴关系机制和共享机制下，互联网企业人力资源的主要改革方向自然产生，即从绩效主线向人才发展主线转变。
在网络时代，价值评估和激励问题已经通过准市场机制得到解决：每个人的收入多少取决于其价值贡献，而不是通过工作评估、能力评估等操作来衡量人力资源。同时，互联网时代的创新、平台、赢家各具特色，对人才的需求空前。因此，人才的获取和发展是网络时代人力资源的主题。
