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国有企业中长期激励机制问题及差异化建设

时间:2021.04.08 10:39:01 阅读:134
导读: 国有企业中长期激励机制存在的问题:1、企业和员工缺乏理性认知。2、缺乏系统思考,头痛医头、脚痛医脚。3、缺乏三项制度改革的强有力支撑。国有企业中长期激励机制差异化建设:(一)对一般型员工的激励;(二)对知识型员工的激励;(三)对中高层管理人员的激励。

国有企业中长期激励机制问题及差异化建设

一、国有企业中长期激励机制存在的问题

  1、企业和员工缺乏理性认知。

  中长期激励成为现阶段国企改革的热点和焦点,也吸引了众多国有企业踊跃申请、主动尝试,但在实践中面临的首要问题,就是很多企业及其员工还没有建立起对中长期激励的理性认知,典型现象是动机不纯。

  部分国有企业实施中长期激励的诉求实际上是瞄准了短期利益,这与中长期的属性背道而驰。以分红激励为例,很多企业仅仅把它视为扩大工资总额的一种手段,实践中把分红激励做成了绩效工资的延伸,员工获得感与绩效工资的分配并没有显著差异。实际上分红激励确实可以在国有企业工资总额基数以外单列,这也是吸引很多企业申请分红激励的重要动力,但这仅仅是其中一面。作为一种虚拟股权激励手段,实现和股东价值绑定是政策制定者的首要考虑,激励与约束并重是第二个重要的关注点,而这些在上述企业管理者和归口部门都严重被忽视掉了,仅仅出现在了申报材料中,一旦拿到了激励许可通通抛之脑后。再如实施股权激励的企业中,很多企业拼命推动上市,瞄准了IPO以后的股权溢价,以实现套利。在实股类激励中有两个极端情况都很典型,一是有上市预期的企业,股权激励成为“香饽饽”,成为内部各种势力角力的焦点,而没有上市预期的企业,因为非上市企业的股权增值预期不明确,股权激励又容易成为员工避之唯恐不及的禁区。这两种典型情况都说明了,企业管理者和员工对待股权激励的态度都很“短期”,这样是很难实现中长期激励对员工“捆绑”效应的政策初衷的。

  2、缺乏系统思考,头痛医头、脚痛医脚。

  企业的激励机制是一个系统工程,而激励机制又包含在人力资源管理乃至企业管理的整个体系中,与其他管理机制相互影响和作用。

  因此,中长期激励机制不能脱离系统而孤立存在。在很多国有企业上马中长期激励的过程中,因为缺乏系统思考,中长期激励机制与整个企业文化不相容、与法人治理结构不衔接、与基础管理不匹配的现象比比皆是。根据中略咨询多次开展中长期激励实施效果的调研中,企业反映的很多问题,实际上症结都不在于政策本身,而是自身管理缺乏统筹规划的结果。

  3、缺乏三项制度改革的强有力支撑。

  很多企业申请实施中长期激励的着眼点是,看重了工资总额基数以外单列或股权价值增值等显性收益,但在内部管理基础不牢的情况下,激励很容易走样。

  第一个典型场景:

  在收入分配大锅饭的企业中,分红激励很容易演变成更高水平的大锅饭。激励机制的效果和激励总量之间并不是因果关系,企业管理者不能简单地认为提高了收入水平就等同于更好的激励。如果不能将收益和产出挂钩,收益的激励性就会被弱化甚至荡然无存。部分企业实施分红激励的过程中,并没有对员工的个人绩效有实质性的要求,企业领导甘做“老好人”,更注重把分红激励的总盘子拿到,但这种做法一方面容易使员工懈怠,另一方面也不利于企业的发展,反而可能影响到了激励总量。

  第二个典型场景:

  缺乏有效的晋升和降级、退出机制,中长期激励成为了企业历史遗留问题。在科技型企业股权激励和混改员工持股政策实施的过程中,都强调“股随岗变、人走股退”,这需要企业内部管理的强有力支撑,在很多国有企业中,由于三项制度改革不到位,实现这一目的缺乏有效抓手,很容易在实施股权激励数年后出现部分持股员工并不对企业发展有显著贡献的现象。因此,在实施中长期激励之前,必须要问三个问题:首先,岗位是否明晰,其次,人岗是否匹配,有没有动态调整机制,第三,不合格员工能不能退出。在国有企业中,员工不能退、职级不能下、薪酬不能少时,所有的激励措施都会失效,包括中长期激励。

二、国有企业中长期激励机制差异化建设

  美国心理学家赫兹伯格认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。所以,在国有企业建立中长期激励机制必须考虑各类员工个体差异和特点,实行差别化中长期激励机制。

  (一)对一般型员工的激励

  一般型员工文化层次相对不高,工作内容具体且单一,这一群体反对务虚工作,期望领导的关心。对一般型员工中长期激励措施:

  1.良好的物质保障。一般型员工对物质激励敏感度高,公司通过提供较高的工资、奖金、补贴及福利保障可达到较好的激励机制效果。

  2.认可和赞赏。一般型员工属于企业基层员工,内心有强烈的被尊重的需要。作为管理者应善于情感激励,多和他们沟通,倾听他们的声音,对他们的工作成绩多加认可和赞赏。

  3.危机激励,提供个人发展和成长机会。适当营造危机环境激励,例如,在公司内部树立工作榜样和标杆,使一般型员工知晓工作差距。或者通过绩效考核结果运用进行员工负激励等。此外,公司可提供有针对性的培训活动来充实和提升一般型员工的知识结构,鞭策其提升自我。

  (二)对知识型员工的激励

  知识型员工在国有企业中占比较大,是公司的业务骨干。这一群体具有鲜明的创造性、很强的自主性和较强的流动意愿等特征。他们喜欢挑战性工作,比较倾向于要求组织具有一定的灵活性,看重个人的成长和发展。公司对知识型员工的中长期激励措施:

  1)以物质激励为前提,使知识型员工获得与自身能力素质相匹配的薪酬福利,肯定员工价值。同时兼顾公司员工整体,平衡一致性与差异化。可在条件成熟时探索知识型员工的现金期权激励,根据员工绩效考核结果延期支付。

  2)群体决策管理。赋予知识型员工更多自主性。积极营造相对宽松的工作环境,给予知识型员工更多发言权和知情权,让他们参与公司决策,在工作过程中感受到公司的尊重与信任。

  3)长期关注个人成长。制定与完善职业生涯计划体系,给予知识型员工更多培训学习机会,促进自我激励的成长。

  4)人岗适配,人尽其责。使知识型员工主动承担挑战性工作,从而产生较强的成就感和责任感,提高员工工作积极性和创造力。

  (三)对中高层管理人员的激励

  国有企业中高层管理者具有文化层次高、综合素质好、工作经验丰富等特点。他们高屋建瓴,有战略思维和开拓精神,是公司的核心中坚力量。在保障物质需要基础上,他们更注重成就需要和权力的需要。

  (1)物质激励方面,市场化的国有企业应积极推行股权激励,通过经营管理者持股,使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责的为国企的长期发展服务。非市场化的国有企业,如公共服务类、功能类企业,可以参考 “基薪+绩效薪+现金期权激励”的模式实现中长期激励。现金期权激励是从现金激励总额中先提取留存一部分,待企业领导人员正常离职或退休后方能兑现。

  (2)授权管理,满足权力需要。公司中高层管理人员的权力需要是满足其成就感需要的表现形式。对管理人员要善于授权并处理好集权和分权的关系,为他们工作主动性和创造性的发挥提供良好的工作环境和发展空间。

  (3)有奖有罚,强化经营问责制度。打通晋升降级的通道,有奖有罚,明晰激励约束机制,对中高层管理人员的重大决策违规、失误,经营管理不善造成国有资产流失、损失的,有一定惩罚机制进行配套。

  总之,探索国有企业差别化的中长期激励机制要选择科学方法,遵循相对公平和权变的原则,尊重相关经济理论规律,灵活搭配多种激励的方法,激励员工工作积极性,达成国有企业经营目标,实现国有资产保值增值的目的。

  国有企业要不断深化收入分配制度改革,积极探索资本、管理、技术等要素参与分配的方式和途径,加快实施股权激励和员工持股等中长期激励方式,鼓励和引导企业负责人,科研、管理和技术骨干等通过参与股权激励计划,将个人利益与企业长期业绩提升紧密结合,牵引企业持续做强做大。

  以上就是中长期激励咨询公司关于国有企业中长期激励机制问题及差异化建设的相关介绍。

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