互联网+人力资源改革的三大形势

每一次革命技术革新都会给社会生活带来影响。所谓的因特网时代是通过因特网来重新设计满足人类生活方式需要的方法的时代。随着互联网在人的生活中的应用不断扩大，互联网企业迅速地参与了所有传统工业，如旅游业、家庭家具、能源和金融，从简单的信息服务、交易服务和社会服务中获益。同时，传统企业的互联网趋势也在2015年迅速发展。互联网与非互联网公司之间的这种所谓的区别在今天已变得越来越重要。

组织形式与人力资源管理的发展逻辑是什么？在因特网时代，组织形式和人力资源管理影响如何？如何应对和调整？

一、传统组织的发展逻辑

什么是生意？Drucker雄辩地说，商务的价值和使命在于“meet customer needs.”随着技术的不断创新，企业满足顾客需求的方式和方法也在不断创新，组织形式不断演变。我对组织演变的理解可概述如下：

1.组织变革的性质：满足顾客需求

当它是一家在蒸汽时代工作的家庭，一个工厂，有许多雇员在大工业时代，或是一个小型但复杂的创新团队在因特网时代，其存在的价值和目的是满足顾客的需要。然而，许多企业在组织设计和变革过程中忽略了这一基本原则，而只是从自身的业务组合的角度考虑问题，这是一个错误的思考方式。

2.组织变革趋势：专业化

从原始年龄到农业年龄，人类社会中生活和生产的小单位是家庭。如果你需要穿衣服，你会看到动物皮肤，或湿透，过着自我满足的生活。原始人比我们幸福得多。

工业化时代产生了一种劳动分工，每个人只做了他或她最好的工作，而且最有效率；他们的产品与其他人交换，以满足他们的其他需要，因此，整个社会生产效率的提高速度很快。

从那时到现在，从一家企业生产一种产品到一家企业只生产一部分产品，持续不断地更新劳动分工，已成为企业发展的总体趋势。一般来说，企业的组织变革已经通过以下三个阶段完成：

第一阶段：基于活动的单一企业分工。从家庭作坊到工厂，大幅度的变化是从一个人完成整个生产过程到一个群体分裂其工作和完成整个生产过程的过程。对于在一个单一企业内专门划分劳动队伍的做法，最典型的做法是课程的载体模型，即企业活动分成研究、生产和销售等创造性活动，辅助活动如采购和物流，以及支持诸如金融、人力和规划等活动。

第二阶段：基于协同的集团化企业分工。集团化企业的生产逻辑非常清晰。以一家公司为例。最初，它只经营一种产品为外国工业服务。其组织形式完全符合波特的模式。随着业务的扩大，产品种类也在增加，生产基地也在增加。同时，它还开拓了许多国内市场，并将服务对象扩展到许多行业。因此，诸如生产、销售和研发等创造性活动的协调问题，采购和物流等辅助活动的协调问题，以及财务、人力和规划等支持活动的协调问题应运而生。同时，效率与风险、质量与速度、计划与压力之间也存在新的协同效应。

第三阶段：基于价值的多维企业划分。20世纪以来，专业化分工日趋细化，企业组织形式日趋网络化。在销售线上，按照区域、行业、客户的维度细分不同的组织；在生产线上，按照产品、方法、区域的维度细分不同的组织。研发线，沿着物种、方法、区域等，也细分为不同的组织。。。。。。即使是人力资源、财务等纯功能系统，也会根据不同的价值创造，划分为战略决策、交易服务等不同的组织。

二、组织变革的内在逻辑：实现协同

1.领导和计划协调以限制组织变革

专业化分工必然带来协同效应问题。西蒙认为，“组织是解决协同效应的方法”。

在波特的模式下，领导和计划自然成为解决协作问题的主要手段。在这里，组织是企业的代名词。

遵循领导与计划相协调的模式，增加集团职能部门、加强集团计划预算的管理方法，是集体主义企业最容易想到的。可以预见，随着公司规模的不断扩大，创意活动和辅助活动的协同作用越来越深入到区域性公司甚至是分子公司本身，集团总部日益成为一个单一的管理中心。主要负责战略牵引、计划实施、资源配置、风险防范等职能。从单一企业到集团企业，往往要经过经营管理到战略管理的过程。

以上都是基于领导力和计划的协作方法。有人认为还有组织协调、会议协调等，我个人认为这些是领导和计划协调的不同形式。

2.信息技术与过程协调促进集团化企业组织的逆向发展

随着信息技术的发展，协作可以通过过程、项目等新形式来解决，集团化企业开始从战略管理向经营管理发展。比如，青岛啤酒将原有的75家分公司的职能分离，只剩下生产职能，已经成为75个生产基地。总部负责为所有市场建立销售系统、物流系统和销售服务系统，并协调所有创造性活动、辅助活动和支持活动。海尔（2009年之前）和神华等大型集团也朝着这个方向转变。

为什么越来越大的集团化企业会从战略控制转向经营控制？简单的事实是，协作解决方案不再仅仅是领导力和计划。发现许多协作问题都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的过程。不管员工在哪里，他们都可以按照流程进行合作，就像在一个企业里一样。因此，集团化企业依靠信息技术和流程回归波特模式。

3.企业内部交易模式拓展协同边界

众所周知，科斯指出，企业与市场的边界是交易成本与协同成本的关系。过程和项目的协同作用扩大了企业的边界，但仍有一个上限。2009年后，我国开始了企业内部交易化的组织变革。所谓的ameba，海尔的“人人当CEO”，septwolve的“人人当合作伙伴”，华为的“总监管者”，都说了同样的话。在这种组织模式中，面向客户的一线成为整合资源的出发点。通过内部交易，完成前台后台业务支持。这种协同不是通过计划和流程来完成的，而是通过内部交易来确定价值，从而完成协同。可见，在这样的组织模式下，每一部分都充分体现了自身的价值贡献。价值贡献越大，整合的内部资源就越多。

三、网络时代组织的三大特征

从以上趋势，我们已经可以看到互联网时代组织变革的出现。试想一下，如果集团化企业无限扩张，变得越来越精简，直至向全社会扩张。每个人都能融入到整个生产过程中，成为一个单一的生产单元吗？

这看起来有点夸张，但互联网时代的组织是沿着这条路线发展的。因此，互联网时代的组织并不是凭空产生的，而是在组织中各个功能模块不断成熟、能够在市场中协调的时代形成的。如果说传统企业之间的协同关系是线性的，那么互联网时代企业之间的协同是三维的，它们开始呈现出以下特征：

1.站台。传统上，产品与顾客之间的联系是线性的。从了解客户需求出发，从设计、采购、生产、包装、销售、配送、售后服务等方面，产品都是沿着这条线到达客户终端，满足客户需求的。这就是我们所说的产业价值链。传统企业要么经营整个价值链，要么在价值链的某一环节实现自身价值。在互联网时代，企业以一种分面化、平台化的方式实现产品与客户的连接。从了解客户需求到满足客户需求，都是在一个平台上完成的。例如，在小米模型中，没有必要调查客户的需求，而是组织社区直接收集意见。研发不需要一步步组建团队，而是整合社会资源，迅速形成专业意见；生产不需要建厂，而是建立标准委托加工；销售不需要通过渠道，而是通过网络平台直接客户。

与传统企业相比，网络时代的企业更像是将整个社会置于集团化企业之下，通过信息技术实现资源整合与协调，满足客户需求的根本目的的生产环节。

2.专业化。仍沿袭专业分工的传统，将互联网时代的分工推向极致。传统上，产品和服务尽可能的大和全，满足客户的需求，越全面，企业的发展就越有保障。在网络时代，我们不应该追求大而应该追求精致。不是全面的，而是终极的。只要一点做到最好，就有生存的空间。在传统上，这种现象非常普遍，打败一个地区的竞争对手，就可以成为一方；互联网时代是赢家通吃的法律，平台可以轻易渗透到任何角落，没有其他人不可替代的亮点，只能整合。例如，2005年，当我访问一家地区招聘网站时，我曾经问过他们在中国网、51job.com和智联招聘这样的巨头下如何生存。另一方则不以为然，认为国家招聘网站无法完全取代地区招聘网络。理由是好的，但如果在职位上不做区分，不体现自己特有的专业性，最终只能合并，或者被挤出竞争行列。

对互联网时代的组织与传统组织的比较分析表明，互联网时代的企业更倾向于把整个社会看作一个集团企业，以更细致的分工关注一定的需求。在专业化的基础上，通过整合资源，完成全过程满足客户需求。

3.速度。如果说传统企业要想在竞争中胜出还有很多分的话，那么在互联网时代，速度几乎成了唯一的竞争点。只有速度，才能在对手面前建立一个平台，只有速度，才能走在对手前面专业。

鉴于互联网时代企业的上述三个特点，互联网时代的企业组织也呈现出不同的传统特征：

（1）组织没有界限

传统上，企业中人、钱、物之间有着明确的界限。很清楚什么是你的什么不是。平台化本身就是“为了我的使用，而不是为了我自己”，而专业化和速度化的要求更是最大限度地整合了最佳的资源，从而赢得了机会。如果说传统经济社会中最小的细胞是企业，那么互联网时代最小的细胞已经细化到个人，每个人都充分发挥自己独特的价值，为某一领域的许多不同组织提供专业服务。例如，家庭食品，充分利用当地社区，如退休老人的资源，全职的妻子，不仅最大限度地节省劳动力成本，而且还解决了客户信任的问题。当然，网络时代的各种行为也给传统的社会规范带来冲击。今后如何界定劳动关系，是否界定劳动关系等都将是研究的课题。从人类发展史的角度看，社会规范始终服从于社会生活的发展，而不是反过来。当社会规范不能适应社会生活时，要么变革，要么革命。

（2）没有管理层级

传统上，为了保证战略传承和执行效率，企业需要建立层层组织，往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔型格局。即使在已经成长为网络的集团化公司中，仍然存在等级制度。

在互联网时代，满足顾客的方式已经成为一个平台，组织中的每一个单位和个人都以自己的专业能力实现了自己的价值。管理越来越契约化、制度化、非专业化，以管理为生的中高级管理者自然越来越缺乏生存价值。在互联网时代，企业越来越呈现出无层级管理的特征。比如，有一家叫乐食品派的餐饮企业，几乎完全规范了产品的生产流程，基本规范了服务。然后，它淘汰了所有中层管理人员，绩效管理直接针对服务员，大大提高了响应速度，降低了运营成本。海尔实施倒三角组织模式后，据说已经裁掉700多个中层。在互联网时代，每个人都是商业人士，而管理越来越少成为一种职业。

（3）操作失败

在“有章可循”的传统中，每个行业都有特定的共同模式。在网络时代，只有共同的思维没有共同的模式。大量具有互联网思维但没有原有行业约束的企业通过交叉获得了意想不到的成功。传统金融领域的公司必须具备保护投资者安全的资质。然而，P2P、O2O和互联网金融众筹模式的兴起，使得金融企业与非金融企业之间的界限越来越模糊。

四、网络时代组织与人力资源改革的三大趋势

为了应对互联网的冲击，许多所谓的组织和人力资源管理的概念需要被抛弃和更新。让我们来看看互联网时代人力资源的变化，有以下几个特点：

1.从组织控制到伙伴关系机制

在传统企业中，由于组织有边界，如何实现有效的控制是组织发展的关键命题。如何提供持续的服务，如何提高效率，如何创造文化，如何有效地分配资源，如何分散权力等等，围绕着组织控制产生了众多的话题和方法。在互联网时代，平台运作模式、极端专业化服务和快速响应都需要资源的最大化整合和组织的最大化简化。因此，伙伴关系机制应运而生，它不仅成为互联网时代企业满足客户需求的共同生态，而且成为企业建立协作的模式。2007年至2009年，海尔邀请IBM帮助建立集团管控模式。与其他企业一样，海尔整合研发、生产、销售等功能，形成集团化的综合管理模式。到2009年，张瑞敏意识到这一模式使海尔不断提高效率，但未能支持甚至扼杀海尔的创新。结果，他决定停止这个项目。

众所周知，张瑞敏提出了独立管理机构的概念，并开始设立阿米巴这样的小型组织会计单位，以促进企业内部市场运作。2012年以后，为了消除传统观念，增强平台意识，海尔取消了所有分子公司和部门的名称，统一命名为xx平台。董事不再是总经理、董事，而是xx平台的负责人。

如今，合伙制几乎已经成为互联网企业组织变革的标志。网络时代企业所提到的合伙关系，与前者有关，但绝对不同。它是一种合作机制、一种协作机制、一种评价机制、一种分配机制。在这种机制下，每个人都是相同的，反过来，这种机制最大化了所有资源的整合。所以，在互联网公司里，没有老板，没有员工，没有高管，没有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的贡献，在创造价值的过程中，协同效应可以通过交易或类似交易来实现。合伙制导致了网络时代组织和人力资源的第二次变革——共享机制。

2.从绩效激励到共享机制

传统的企业，战略计划-预算绩效-激励是企业经营的主线，围绕着主线，如何将战略分解为组织的目标，如何制定详细的可执行计划，以及如何配置合理的预算资源，如何实施过程管理来实施计划，如何有效地激励，是企业管理的核心问题，由此产生了一系列的工具和方法。在网络时代，实行专业化的合伙制，实行合伙制的会计核算，实行明确会计核算的共享制，已成为组织最简明的内部运行规则。

因此，越来越多的企业放弃KPI、平衡计分卡等传统的管理工具，开始实施内部市场运作模式，并根据各自的贡献，参与到约定的价值分享中。比如，海尔提出“人、单、酬一体化”。无论职位和组织层级如何，整个公司都会根据每个人的服务对象价值和实现价值获得相应的回报。

3.从人力资源管理到人才开发

在伙伴关系机制和共享机制下，互联网企业人力资源的主要改革方向自然产生，即从绩效主线向人才发展主线转变。过去人力资源激励开发的主要价值，我认为每个人都有一种感觉，这是非常重要的，但是今天仍然要企业形成一个真正有效的人才开发体系并不多，但是如何做评价，如何激励，不断提升每一个贡献的价值，这些都是人力资源关注的焦点工作。然而，在网络时代，价值评估和激励问题已经被准市场机制所解决：每个人得到多少取决于他/她的价值贡献，而不是通过工作评估、能力评估和其他操作来衡量人力资源。同时，互联网时代的创新、平台、赢家各具特色，对人才的需求空前。因此，人才的获取和发展是网络时代人力资源的主题。

在传统企业中，人力资源管理在解决用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序等问题的基础上，围绕价值创造、价值评价、价值分配等方面开展一系列管理活动，更好地激发员工的积极性。20世纪90年代以来，在创新已成为企业管理主题的背景下，围绕人才标准、人才选拔、人才培养、人才使用等方面开展了一系列管理活动，旨在不断提高能力。在网络时代，两条线人力资源管理的本质没有改变，但实现的方式却发生了很大的变化。前者以合伙机制为基础，通过共享机制实施，将原有的管理行为转化为市场行为；后者以专业化为基础，受合伙制度的保护，将原有的管理行为转化为合作行为。