企业绩效管理有哪些模式?

　　企业绩效管理有哪些模式?接下来我们来看看!

　　企业绩效管理有哪些模式?通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，中国企业绩效管理可以归纳为以下典型模式。

　　第一，德能勤绩式

　　德能勤绩等方面的考核历史十分悠久，曾一度被国有企事业单位在年终考核中广泛采用，目前仍有不少企业沿用这一思路。

　　除上述典型特征外，德能勤绩式通常还具有以下特征：

　　1.许多企业都是初试绩效管理，绩效管理的重点往往是绩效考核;

　　2.没有部门审查的概念，部门负责人的审查等同于部门的审查，没有部门审查和部门负责人审查的明确区别

　　3.考核内容更像是对工作要求的说明，一般来自公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等。

　　4.绩效考核指标比较简单粗放，大部分考核指标可以适用于同一级别的岗位，甚至所有岗位，缺乏关键绩效考核指标;

　　5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标。

　　第二，检查评比式

　　当前国内绩效管理实践中检查评比式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的企业一般基础管理水平都比较高，企业决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，积累了一些经验教训，但是对绩效管理的认识在某些方面还存在着问题，绩效管理的公平目标、激励作用无法充分发挥，绩效管理战略导向作用无法实现。检查评比式的典型特式的典型特征是：根据岗位职责和工作流程详细列出工作要求和标准，检查项目众多，单项指标所占权重较小;评价标准多为扣分项目，很少有加分项目;评价项目众多，评价信息来源是一个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数的评价指标来源于抽查检查;多数情况下，企业组成检查组，对下属单位逐一进行监督检查评价，相当重要。

　　检查评价式评价对提高工作效率和质量有很大作用，通过定期不定期的检查评价，员工感到压力，当然在工作要求和标准方面尽量按照公司的要求，对提高业务能力和管理水平具有积极意义。

　　这种模式的评价有两个重大缺点:一是绩效评价结果无效，即评价结果好的不一定对组织贡献最大，绩效水平低的不一定评价结果差，自然制约了公平目标和激励作用的实现;二是评估项目多，缺乏重点，无法实现绩效管理的指导作用，员工没有发展目标和方向，没有成就感。

　　考核无效，无法实现战略导向，原因如下:

　　(1)由于评估项目很多，员工感觉不到组织的发展方向和预期行为。同时，由于每个指标的权重很小，即使是非常重要的指标，员工也不会太在意。

　　(2在评估操作的实施过程中，检查和抽查是一种常见的方法。对于检查和抽查中发现的问题，被评估的人往往不从自己的工作中找原因，而往往认为自己不幸，坚持认为别人的评估结果好，因为别人运气好的问题没有被发现，被评估的人从心里就不会接受这样的评估结果;

　　(3)考核人员对被考核人员工作的认识和理解往往存在偏差，从而导致绩效考核出现无意识误差;另外，考核人员往往不是被考核人员的直线上级，不必对被考核人员的业绩负责，从而导致绩效考核的随意性，从而导致绩效考核出现有意识误差，这两种情况都会引起考核人员公平公正的质疑。

　　第三，共同参与式

　　在绩效管理实践中，共同参与的绩效管理在国有企事业单位中很常见。这些组织的显著特点是崇尚团队精神，公司变革动力不足。公司领导往往从稳定发展的角度看问题，不愿意冒太大风险。共同参与的绩效管理有三个显著特点:一是绩效考核指标广泛，缺乏定量硬性指标，给考核人留下很大的空间;第二，提倡360度考核。上级、下级、平级、自我评价往往权重较大;第三，绩效考核结果与工资支付密切相关，绩效考核工作不会受到大家的极大抵制。

　　共同参与的绩效管理对提高工作质量和团队精神的培养起着积极的作用，可以维持组织稳定的合作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自的任务，从而完成团队的整体工作。适用于以绩效提升为主要目标、团队合作为主要特征的组织。但这种绩效管理有其适用范围。如果采用不当，会带来严重的负面影响，主要表现在:

　　(1)大多数评估指标不需要太多的评估信息。一般来说，评估人员可以根据自己的印象进行评分。评估是随意的，人际关系现象严重，容易出现有意识的误差和无意识的误差。

　　(2)在自我评价占有太大份量的情况下，由人性决定。在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公平客观，吃亏往往是真实人;

　　(3)这种评价一般与薪酬关系不密切，薪酬激励作用有限;

　　(4)表面和谐的氛围实际上是对创新能力的扼杀，这在创新要求高的组织中是非常致命的。最终的结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化，不再富有创造力。

　　第四，自我管理式

　　自我管理是世界一流企业推荐的管理模式。这种管理理念的基础是坚持Y理论的人性假设:员工认为工作就像休息和娱乐一样自然;如果员工答应某些工作，他们会进行自我指导和自我控制来完成任务;一般来说，每个人不仅能承担责任，还能主动寻求责任;大多数人都有能力做出正确的决策，而不仅仅是管理者。

　　自我管理式的显着特征是，通过制定激励性的目标，使员工自己对目标的达成负责的上司给予部下足够的权利，一般很少干涉部下的工作，很少进行过程控制评价，重视最终结果的能人多劳动思想，充分重视对人的激励作用，业绩评价结果除了与报酬联系外，业绩评价结果还决定与员工职场的晋升和降级。

　　自我管理式绩效管理具有很强的激励作用，可以充分调动人们的积极性，激发相关人员尽最大努力实现目标，有利于提高公司效益。然而，这种模式应注意适用条件。如果没有适用条件，可能会出现严重的问题和后果，无法保证个人目标和组织目标的实现。自我管理绩效管理具有以下特点:

　　(1)由于自我管理所推崇的是Y理论人性假设，在中国社会当前发展水平下，如果缺乏有效的监督检查，希望员工通过自我管理实现个人目标有时是不现实的。由于有些员工自我控制能力差，无法有效地约束自己，如果不严格管理，就无法实现自己的个人目标;

　　(2)自我管理式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况无法及时监控，无法及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已太晚，无法挽回，从而给组织带来较大损失;

　　(3)绩效辅导实施环节工作较弱，上级领导往往无法及时对被考核人员进行绩效辅导，也无法及时给予下属资源支持，因此绩效管理提升空间有限;

　　(5)被评估人通常集体意识较小，无法从公司的全局角度看待问题。被评估人的绩效目标往往与组织目标不一致，无法保证公司战略发展目标的实现。

　　以上就是关于绩效管理的相关介绍，仅供大家参考。

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