医药行业人才能力素质分析

　　近年来，随着一系列国家医药政策的出台，医药行业的市场竞争日益增加，许多医药企业都面临重新洗牌，怎样继续生存下去或者更好地生存下去已经成为这些企业继续解决的问题。在明确企业战略方向之后，人才作为企业实现快速发展最稀缺的资源，发挥着极其重要的作用。对这些企业而言，快速建立一支高素质的人才队伍是“迫在眉睫”的事情。

　　一、新时代呼唤新人才

　　伴随着城市化、人口老龄化、人们健康意识的提高和国民消费水平的提高，同时结合中国在医疗卫生领域不断增加的投资，未来需求端和供给端将加速双向上升，中国医药产业将保持长期和可持续的发展潜力。

　　虽然医药行业发展前景一片向好，但内部却隐藏着不平静：医药企业正经历着一场事关生死的“寒冬”。随着我国的医药政策改革不断深入，“4+7”带量采购、一致性评价、化药注册新分类改革方案、药品上市许可持有人制度、两票制等政策出台，这无疑发出了明确的信号：

　　医药行业需提高创新能力;

　　医药行业市场环境将继续，今后将实现医药领域的优胜劣汰，尽可能减少低端和无效供给。

　　这种情境对强者堪称盛宴，是扩张的绝好时机，对于弱者来讲可能则是关乎生死存亡的绝境。

　　人才作为企业发展的关键资源，各医药企业也开始纷纷招兵买马，进行人才竞备。管理大师拉姆·查兰认为：真正改变企业命运的是人，企业之间的竞争就是人的竞争，因此人才竞争势在必行。虽然作为“永远的朝阳产业”，医药行业良好的发展前景和优渥的薪酬待遇吸引着大量的人才涌入，不乏有众多人才可供企业选择。但尚瑞咨询认为这场人才竞备不仅仅局限于数量上的竞争，更多的则是人才能力素质上的竞争，因为人才诚可贵，选对一人则胜于千军万马。

　　何为能力素质？简单地理解能力素质是人类内在的个人特质，这种特质是稳定且难以改变的，并决定着个人行为表现。美国著名的心理学家麦克利兰教授提出的冰山模型认为，除了知识、技能等冰山上的显性因素外，冰山下内在的个人特质如动机、个性、自我形象、态度等这些则为“素质”，它是决定绩效水平最深层次的动因。有关研究表明，特定的素质可以决定行为能够最终带来特定的绩效，正如持续的绩效改进和持续的创新正是来源于员工强烈的成就动机，因此找到具备高成就动机的人才，就能够有效促进“持续的绩效改进和持续的创新”这些行为的实现。

　　冰山模型

　　因此对于医药企业来讲，在面对着市场竞争程度不断加剧的情况下，要想获得一席之地，获取高能力素质人才是“寒冬”破局的重要手段。但是究竟具备什么样能力素质的人才才是医药企业现阶段发展所急需的呢？企业内部有哪些人才是符合企业当下阶段所需要的呢？符合公司发展需要的高能力素质人才如何识别出来呢？针对于这些人才如何使用才能带来更好地效果呢？

　　二、新时代医药行业人才画像

　　伟大的事业都是“人”创造的，人才作为企业发展的核心竞争力，想要实现“弯道超车”的医药企业就必须要尽快明确“人模子”、“选准人”、“用好人”，快速打造一支能冲锋、能带队、有能力、有潜力的高素质人才铁军，以保证在这多变复杂的医药市场环境中“脱颖而出”，从而立于不败之地。

　　由于不同医药企业的实际情况不同，因此对于人才能力素质要求也不尽相同，各有侧重。各医药企业需要根据自身实际情况重点围绕以下几项能力进行人才素质建设：

　　1.创新能力

　　创新是企业生存和发展的根本，而创新能力是由多个素质所共同影响的，其中专业创新能力扮演着非常重要的角色，专业创新即善于学习和利用新知识和工具，敢于挑战传统或权威，能够对现有的产品、服务、工具、流程等提出改进或创新建议，实施后为公司取得效益。

　　尚瑞咨询认为以研发为主的医药企业应以研发创新为龙头，其他专业创新如风控、财务、人力等为支撑，选择具有专业创新素质的人才必会让企业发展的更快、更稳、更久。首先，创新是医药企业发展命脉，承担创新责任的医药研发人员培养周期长，因此，选择具备研发创新素质的人才必将为企业的研发创新向上提升一个台阶。其次风控、财务、人力、风控等岗位人员，可以通过在不同领域进行专业创新，共同营造创新型组织，为企业发展添砖加瓦。

　　2.营销能力

　　企业的营销工作号称是企业的“造血端”，对企业的效益产生直接影响。目前市场的同类产品数目众多，竞争激烈，营销人员同时要关注进医保、进OTC等工作。这就需要营销人员不断的与客户打交道，从而促进销售工作。他们需要具备关系建立、客户导向、沟通影响等素质。比如，需要进行学术推广的销售人员，需要具备关系建立的素质，即对于有助于完成工作目标的沟通对象，能够建立并保持友善、和谐的长期合作关系，具备这种素质能为有效与专家建立关系带来更大的可能性。而客户导向也是优秀营销人员所必备的，坚持“客户就是上帝”，把客户的需求排在工作的第一位，理解、挖掘、引领客户需求，为客户提供满足、甚至超出客户期望的产品或服务，从而确保更好地进行营销。

　　3.外部资源整合能力

　　随着“4+7”带量采购等政策的不断推进，导致医药行业的集中度不断增加，医药企业除了提升自身的研发创新能力外，同时还需要“眼观六路耳听八方”，通过业务整合、资本整合等方式整合外部产品研发资源，扩充自身的产品布局，从而提高市场竞争力。这就要求从事业务拓展类的人员需要具备战略规划、市场洞察、前瞻思维等素质，以便能更好地为企业选“好方向”、“好产品”、“好企业”，助力领导决策、拓展业务、实施并购。

　　4.管理能力

　　正如任正非提出“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”，尤其是作为上承战略、下带团队的管理者来讲，这些人都是“特殊材料制成的”、“不是什么人都可以当干部的”，他们作为实现企业经营目标的主力军，这部分人员的能力素质很大程度上决定了企业的成败，因此这就要求他们具备特殊的素质，比如全局观念、团队建设等等。

　　因为需要上承战略，管理者需要具备全局观念，不能只盯住自己的“格子间”，要能够从大局出发、全面、系统、能够有效推动战略规划落地或系统性、根源性问题的解决，积极支持或推动变革。同时他们还需下带团队，团队建设这一能力素质也不可或缺，他们需要重视团队思想统一，带头积极践行企业的价值观，并能善于识人、用人所长，影响、激发团队成员，为企业实现“人才辈出”，同时为企业打造一支具备听指挥、高绩效的团队。

　　在这里需要特别注意一下，市场是残酷无情的，要想活下去，医药行业的这些干部还需要具备一定的危机意识，跳出舒适圈，否则将成为“温水里的小青蛙”而导致本企业成为他人“盘中餐”。正如某公司提出的“末日管理”、“惶者生存”等等所言论，没有哪家企业是不可替代的，唯有居安思危，保持进取，方能长存。

　　三、众里寻他

　　企业需要根据自己的实际情况来调整人才能力素质需求，面对如此多面的人才，如何避免“众里寻他千百度，那人却在灯火阑珊处”呢？主要有以下几步骤。

　　1.定“人模子”

　　由于人的复杂性，对于人的评价往往也是“仁者见仁，智者见智”，于是企业就有了人才画像的需求，即建立能力素质模型。能力素质模型是企业对于各岗位的任职者在动机、性格等方面的要求。不同医药企业需求不同，对于人才能力素质要求不同，因此能力素质模型也不同。比如有需要建设“同路人”的企业，则建立全员能力素质模型，又或者有需要对不同类型的人才进行筛选的，如研发人员、营销人员、管理者，则根据人才类型分别建立能力素质模型。

　　通常情况下，建立能力素质模型的作用主要有以下几方面：

　　通过建立明确的能力素质等级标准，为企业建立人才招聘、选拔、评价、培养等机制提供了标准和依据;

　　帮助公司向员工传达有关产生高绩效行为的“语言”，明确告知其组织期望，让其更好地了解企业的要求或导向，以保证其与组织的核心竞争力同步;

　　为员工提供了自我对照的标杆，让其更好地认识自己，扬长避短，助力个人职业生涯发展。

　　对于医药企业来讲，建立能力素质模型不仅仅是单纯着眼于企业的发展，更是企业对员工个人成长和发展的牵引，帮助实现企业和员工的“共赢”，企业赢得发展与效益，员工则赢得个人增值。

　　能力素质模型不是孤立存在的，企业必须要紧紧围绕长远发展战略和实际需求进行构建，进而支撑企业的发展。常见的能力素质模型构建方法为：

　　战略演绎。通过对企业的战略进行研究，明确行业发展趋势、企业文化、发展定位等等，进而提出所需要的能力素质项，以支撑企业战略落地。

　　企业文化归纳法。通过对从企业文化、企业价值观、企业倡导的行为，导出文化对于人才的能力素质要求。

　　行为事件访谈法。通过同有关被访者进行访谈，进行回顾式探索，了解被访者的相关行为事件，进行编码素质项。

　　在构建能力素质模型的过程中，如何保证“模子”的科学性和有效性？尚瑞咨询认为有两点需要注意：

　　能力素质模型的构建过程通常需要内脑和外脑共同参与，以尽可能保证能力素质模型的科学性。目前鉴于大部分医药企业在能力素质模型构建上仍较为薄弱，因此这部分企业可能需要通过借助于外部力量，通过其成熟的方法论并借鉴外部标杆经验、打破原有的思维局限，来保证本企业的能力素质模型的科学性。同时能力素质模型构建是一个自上而下的过程，这个环节需要同公司核心高管积极参与，充分讨论达成共识，从而获取助力，否则将难以实施或收效甚微。

　　能力素质模型的各能力素质项须配有明确且专业的说明，以保证有效性。在确认完各能力素质项后，需要进一步对素质项进行分级，并进行等级描述。通常这些等级描述的依据来源于以下四种方式：①行为的强度和完整性;②行为的影响范围;③行为的复杂性;④独特行为，通过将各素质项标准明确化、具体化，更好地支撑人才队伍能力素质建设，为人力资源工作提供支持。

　　2.火眼金睛识人才

　　对于医药企业来讲，现阶段人力资源成本是有限的，不能不计成本的选择将所有人员“一锅端”，必须要保证好钢使在刃上。因此，这些企业就需要思考：这些通过外引、内培而来的人才是否是企业所真正需要的人？或者又与所要求具备的素质能力相差多远呢？

　　企业通常可以通过本企业的专业人士或者借助外部力量对这些“人才”进行辨别、评价、甄选。通常采用的评价手段有多种形式：心理测评、360°评价、案例分析、无领导小组讨论、专家面试等等。但需要特别注意的是，由于人的复杂性，单一的测评工具难以将人物形象完整的且准确地描绘出来，因此需要采用多种方式，借鉴多种测评结果，互相印证，被测对象需要一路穿越“测验丛林”，经受多个评价工具的评价，以确保科学准确地得出测评结果。

　　通常情况下，人才测评对于企业发展具有以下作用：

　　有助于厘清公司人才素质发展现状，制定相应的发展规划;

　　为公司人才甄选提供依据，同时补充或优化公司人才库建设;

　　帮助公司确定培训目标与培训内容，并组织开展有针对性的培训;

　　帮助员工明确与公司要求的素质能力的差距，牵引其行为改变;

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　　四、不拘一格用人才

　　经过筛选识别出来的高能力素质人才，他们对于企业来讲都是一笔笔宝贵的财富，企业需要呵护好、用好这些人。

　　首先，建立定期人才盘点的机制，采用科学的方式方法筛选出能力素质强的人才，并对其进行准确评价，根据盘点结果明确各类高素质人才的使用、激励和培训方向，保证企业人才库中人才“有进有出”，始终保持这支高素质队伍的活力。

　　其次，建立与之匹配的绩效考核体系，通过进行个性化的设置，将业绩压力有效传递至其身上，促进其能够不断挑战高目标，在提升自身同时促进企业“基业长青”。

　　然后，要大力向这支队伍倾斜激励资源，要将对其的激励资源的投入理解为“投资”，而不是“成本”，还要注意采用“组合拳”和“个性化设计”，通过薪酬的特殊设计、个性化关怀、个性化培训等方式充分激励这支队伍，激发其潜能。

　　最后，对于高潜力的苗子，要有意识地对其进行个性化培养，从原先的“大水漫灌”到“精准滴灌”，促进其发展。从组织层面，规划其个人职业发展，有意识地安排其进行岗位轮换，不断拓展其专业面、视角和领导力，将高潜人才从“野蛮生长”转变为“有意识的个性化培养”。

　　结束语

　　医药行业的内部竞争日趋激烈，面对这个“生与死”的游戏，除了尽快明确战略方向之外，医药企业需要尽快根据自己的实际情况“画模子”、“选准人”、“用好人”，快速构建一个高素质的人才队伍，帮助企业起飞。

　　以上就是广州人力资源咨询公司关于医药行业人才能力素质分析的相关介绍。

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