薪酬管理咨询公司：企业薪酬管理诊断问题分析

　　薪酬管理咨询公司：企业薪酬管理诊断问题分析

　　在咨询实践中，尚瑞咨询经常接触一些基础人力资源管理非常薄弱的企业，他们的咨询需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计方案是最有可能在咨询后落地，对企业有实际影响的方案，值得我们关注。通常在企业薪酬管理诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些需要解决的问题，主要有以下几点。

　　1、薪酬战略缺失

　　企业战略实际上是一种企业战略。它是针对企业整体、长期和基本问题的计划。适应环境变化，赢得竞争优势，获得经营成果，是基于未来的总体选择和行动。它想要解决的问题是回答“我们管理什么，如何赢得业务?”人力资源战略是对企业战略的有效支持，其答案是“人力资源在我们的成功中扮演什么角色”的问题。企业的薪酬战略是对公司人力资源战略的分解和细化。薪酬战略的核心是通过一系列的薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势。它想要回答的是“整体薪酬体系如何帮助我们获胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，很少有公司有可行的企业战略，更没有公司有符合企业战略和企业现状的人力资源战略和薪酬战略。领先、跟随和滞后的薪酬策略分别适用于不同阶段和不同类型的企业。在这些企业中，他们不知道如何在不同的企业发展中使用不同的薪酬策略。

　　2、薪酬理念缺乏

　　薪酬概念明确界定了企业在薪酬管理中倡导的价值取向，是薪酬体系的灵魂。它确切地表明了公司支付的行为和绩效。在大多数管理基础薄弱的企业中，他们不知道应该支付什么样的价值，也缺乏薪酬的概念。他们通常的做法是根据企业的行政级别、教育背景和工作年限来分配价值，但他们没有充分注意到真正的关键绩效因素，如职位承担的责任和风险、员工的技能水平以及员工的能力。

　　3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

　　在许多管理基础薄弱的企业中，内部薪酬不公平问题比外部薪酬竞争力问题更为严重。一般来说，企业老板在薪酬管理中会关注各个层面的公平性——各种生产要素所有者所获得的公平性、同一级别员工薪酬的横向公平性、不同级别员工的纵向公平性等。，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平性，而忽视了薪酬定义的程序公平性。在这类企业的老板看来，只要员工获得的薪酬相当于他们的相对工作价值或企业的贡献，薪酬框架的设计和运作是否公开和隐蔽并不重要。因此，相当多的企业选择了黑箱作业的薪酬框架，即使企业规模小也不会造成大问题，但一旦企业规模急剧上升，问题就会出现。

　　在咨询实践中，我们经常会遇到这样的问题:“如何平衡职能部门和业务部门的人员待遇?”"销售人员和技术人员的待遇应该如何平衡?""在同一行政级别上，董事和经理的待遇应该是一样的吗?"。这些问题的实质是:企业中职位的相对价值!从企业价值链的角度来看，对于基于价值创造的薪酬体系来说，如果价值评估问题得不到有效解决，将会极大地影响价值创造，进而影响可分配价值，价值链的传递功能将会大大削弱!如果职位的价值没有明确界定，就会导致一系列重大问题，如不公平的评价和不公平的分配，影响员工士气和组织凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理方法的进步，管理基础薄弱的企业需要进入精益管理阶段，这就要求企业在管理过程中根据定量和科学的思维习惯来分析决策内容。

　　4、薪酬结构失衡

　　工资结构由各种工资单元组成，一般可分为固定工资(基本工资等)。)，浮动工资(绩效工资、奖金等。)、福利、津贴等。薪酬结构失衡主要表现在两个方面:第一是薪酬结构失衡。例如，在许多管理基础薄弱的企业中，福利作为一种补偿因素往往没有得到足够的重视。薪酬结构的失衡将导致企业的薪酬体系在运作过程中缺乏足够的灵活性，无法满足大多数员工在薪酬方面的不同需求，尤其影响对员工的短期、中期和长期激励的组合效果。许多企业已经将福利完全转化为医疗保健因素，激励效果很差。自助福利的设计并没有受到太多的关注。二是各类人员工资单位组合比例的不平衡。例如，固定薪酬比例过高，绩效薪酬比例过低，这很容易导致薪酬的激励效应得不到有效发挥。

　　5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

　　在大多数管理基础薄弱的企业中，不考虑员工的职业发展渠道。员工缺乏职业发展渠道，薪酬晋升渠道不畅，不利于对员工的有效激励。另一个后果是，中国有很强的“官本位”意识，人们通常根据管理“职业锚”或“官阶”的大小来判断自己对企业的贡献。因此，企业中的管理岗位已经成为各级各类员工的职业发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展渠道，会促使大多数具有良好发展潜力的员工首先考虑将全部精力投入到职位的晋升上，从而将企业中高素质员工的生存和发展降低到0+，这对企业的长远发展极为不利。

　　6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

　　在大多数管理基础薄弱的企业中，员工的薪酬与绩效之间没有很强的相关性。员工的薪酬已经变得非常僵化，不能更好地反映薪酬的激励效果。在薪酬管理中，实施动态薪酬的目的是使员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或个人业绩相关联，从而实现企业与员工之间的风险分担和利润分享。在科学的薪酬管理中，薪酬的变动通常是通过调整薪酬的等差、职位的级差、薪酬总额的计划比例、薪酬点值的调整和考核系数的调整来实现的。

　　静态薪酬的一个重要原因是企业的绩效管理水平相对较低，没有科学的依据来“动”薪酬。静态动态薪酬最常见的形式之一是绩效薪酬和奖金与绩效考核结果不挂钩，导致“多劳少得”和“无产出”的现象，严重影响员工的积极性。另一个普遍现象是，虽然动态薪酬的分配与绩效考核的结果挂钩，但绩效考核的结果并不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的分配流于形式，无法发挥有效的激励作用。

　　7、忽视薪酬体系中的“精神价值”

　　在大多数管理基础薄弱的企业中，老板认为工资就是金钱。这是一个极其错误的想法。广义工资可分为内部工资和外部工资。外部工资是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利和其他实质性的东西。它要求企业在经济资源方面付出代价。内部薪酬是指人们对工作本身的满意度，一般不要求企业消耗任何经济资源。正是企业的“唯钱论”大大忽视了后者。这是一个非常典型和原始的薪酬管理概念，因此员工的个性得不到尊重，优秀的人才得不到重视和开发。根据马斯洛的需求原则，金钱只能满足生理、安全和某些社会需求。尊重和自我实现的需要往往不能通过金钱来满足。在许多企业中，许多高科技人才离开不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到适当的激发。

　　8、薪酬激励不及时

　　由于企业整体管理水平较低，而且企业中许多直线经理不具备有效激励下属的技能，这大大降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力取得了优异的成绩时，此时，如果直线经理不使用激励措施，包括薪酬激励，来及时确认员工的行为，将会大大挫伤员工的积极性。这也是一种奖励。如果使用几个月，它的作用将大大降低，它作为其他员工的榜样的作用将大大降低。当一个员工按照公司的主张和鼓励去做时，他会一直关注公司管理层的行为。如果他的行为得不到及时的激励，将会极大地影响他的工作积极性和主动性。

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