集团管控常见困惑及建立法则

　　集团管控咨询公司：集团管控常见困惑及建立法则

　　一直以来，如何有效地管理和控制下属成员企业一直困扰着企业集团总部的管理层。事实上，这个问题是企业集团总部选择什么样的集权和分权模式的问题，也是一个组织对另一个组织的管理和控制的问题。对于大多数企业集团来说，管控理论和实践还不够成熟，在企业快速成长的过程中，管控问题逐渐显现出来。

　　集团管控的常见困惑

　　1、学习标杆的困惑

　　大多数集团企业喜欢学习，学习标杆企业的管控模式往往成为他们学习的主要内容，这也是他们喜欢走的一条捷径。然而，每种管理和控制模式都有自己的成功案例。以壳牌石油为参照，将呈现典型的战略管控模式。在壳牌石油集团，为了确保下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，各下属单位的业务相关性非常高。壳牌石油集团总部规模很小，主要着眼于综合平衡和提高集团的综合效益。如果你以IBM为例，你会发现采用操作控制模式也是一个不错的选择。集团总部通常高度集中控制和管理集团资源，以追求业务活动的统一和优化。他们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部几乎管理从战略规划制定到实施的一切。

　　每个行业和企业在每个发展阶段都有不同管理和控制模式的成功例子。我们如何从标杆测试中学习?

　　2、外部环境与战略不确定性的困惑

　　集团企业的管控模式与集团战略密切相关。以通用电气为例，根据公司的发展战略，通用电气集团下属子公司的业务范围可分为两类:核心地位和二级地位。处于核心地位的下属公司往往占据集团的大部分资产，是集团的主要投资对象和利润实现中心，其产品是公司能够维持的“拳头产品”。处于次要地位的大多数下属公司都是在多元化和风险分散化的过程中产生的，资产份额较小，这也可能是公司未来进入的重点领域。不同地位的下属公司应采取不同的管控模式。对于核心企业，大多采用战略管理和运营管理的管控模式，以确保核心产业的领先地位。但是，处于次要地位的下属公司可以采用财务管理。

　　然而，在实践中，企业的外部经营环境往往会发生变化，企业战略的总体方向往往是明确的，但却不能像教科书中所写的那样清晰，并且存在许多不确定性或灵活的领域。在战略不确定的情况下，如何界定企业集团的管控模式，往往会让企业管理者感到困惑。

　　3、集团总部资源能力不足的困惑

　　事实上，集团管控是集团企业总部与其成员企业之间的利益交换和角力。根据这一策略，集团可以设计一个更符合逻辑的集团管控模式，但在实践中，集团的资源能力将极大地阻碍管控模式的发挥。我曾经咨询过一家大型机械制造集团。该集团成员之间的同质化竞争非常严重。但是，由于总部是政府部门的名牌公司，其管理能力在人员结构、人员素质、管理技能、考核激励、信息沟通能力等方面都非常薄弱。所以选择什么样的管控模式已经成为企业非常困惑的问题。

　　4、落实的困惑

　　除了集团管控模式的选择，集团管控模式的有效实施往往是困扰集团企业领导的难题。在既定的管控模式下，集团总部必须依靠有效的管控体系来实现有效的管控。这个系统包含许多有机系统，由相互影响和支持的因素组成。

　　集团管控模式建立法则

　　集团在资金、技术、市场和采购方面具有规模优势，从而节约成本，创造更多价值。这是判断集团模式是否有效的基础。那么有效的集团管控模式的建立法则是什么呢?

　　1、创造性地学习标杆

　　借鉴标杆是建立集团管控模式的常用方法。然而，正如世界上没有两片树叶一样，世界上没有一个企业有相同的集团管控模式。企业集团的各种管理模式都有成功和失败的例子，没有好坏之分，只有适合和不适合。因此，优秀企业的集团管控模式只适应企业，很难直接复制到其他企业。那么学习标杆管理的成功方法只能是首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式以及这种模式有效运行的条件。然后借鉴这种模式的管控思想中适合企业条件的部分，最后在借鉴和自身特点的基础上对集团管控模式进行创新。

　　2、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合

　　管控模式的选择离不开集团的战略指导。每一种管理和控制模式都离不开战略。例如，企业在实施扩张战略时过分强调集中化是不明智的。应积极鼓励子公司开拓外部市场，在集团内部形成新的经济和利润增长点，分散化程度应更高。在紧缩战略下，我们必须强调高度集中。在稳定战略下，集团总部必须严格控制投融资权，资本运营效率上的权力可以适当分离;在混合战略下，不同的子公司需要实施不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略不同，必然需要不同的集中和分散的管理和控制模式来支持;因此，战略定位是集团管控模式选择的绝对法则。

　　但是，由于企业战略的不确定性，集团管控模式的选择和设计不应过于死板，要留有空的灵活范围。集团管控模式设计的灵活性主要体现在两个方面:一是一些战略明确的管控模式选择相对固定，一些战略不确定的管控模式选择应该更加灵活;其次，集团总部应随着企业内外部环境的变化，不断审视现有管控模式的合理性，而不是简单地一劳永逸地实施管控模式。换句话说，管理和控制模式的评价和选择应该是一个动态的调整过程。

　　3、打破资源能力与企业文化的瓶颈

　　集团管控模式的选择往往受到企业现有资源和能力的限制。因此，可实施的集团管控模式往往是企业战略与企业现有能力平衡的结果。对企业文化的制约是一样的，由于文化变革的滞后和企业文化对管控模式实施的强烈影响，集团管控模式必须在实现企业战略和减少企业文化阻力之间取得平衡。

　　然而，平衡并不意味着没有进展。平衡只是暂时的，是一种中间状态。一般来说，集团管控模式应该超越企业现有的资源能力和文化约束，但不能过多。然后，通过发展，提升集团总部的资源能力，调整企业文化，逐步实现管控模式和约束条件的平衡。然后再次调整控制模式以打破平衡。这样，战略所要求的管理和控制模式就逐渐实现了。

　　4、以关键职能为核心设计职能管控体系

　　管控模式需要具体的实施方式和措施，需要一系列的组织变革手段来支撑其有效性。管控模式的实施与企业的组织结构和业务流程密切相关，是一个复杂的过程和复杂的有机系统。管控模式决定了集团总部的职能定位，界定了总部与成员单位之间的职能接口分工，进而直接影响组织模式、岗位设置和人员编制、运营管理、绩效管理、薪酬分配制度和激励政策的调整。这些联系相互影响，相互制约。只有以此为核心，逐步完善企业管理体系，管控模式才能产生协同效应。

　　充分考虑组织对变革的容忍度，尽可能避免或减少风险造成的危害，审慎地领导、组织和管理变革活动的开展。

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