如何做好标杆管理?标杆管理的五个步骤

　　一个组织找到一个比自身绩效更高的组织来比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程，即为标杆管理。通过标杆管理，企业能够不断完善和突破自我，在经营发展过程中少走弯路，并审视自己的行业地位，更好找到自身的优劣势，为决策提供依据和思路。那么，如何做好标杆管理?下面小编就来介绍一下标杆管理的五个步骤。

一、标杆管理的五个步骤

　　1、确定项目。

　　标杆管理其实并不简单，也不像想象中的速效，标杆管理意味着变革，而变革往往需要付出代价并且面临不少阻力。因此开展标杆管理工作首先要做好充分的准备，包括了资源上及心理上。

　　标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到组织变革的过程，所以必须组建一个强有力的标杆管理小组，以切实负责所有从准备到实施到复盘的具体事宜。为便于标杆管理工作的开展，小组应当由组织的主要领导者负责，在整个工作期间要确保小组成员都有明确的角色和责任，能够处理标杆管理过程中产生的问题，及时协调资源，明确或调整方向，这是项目实施的根本保证。

　　标杆管理是涉及变革的过程，最为关键的是组织领导层的重视，甚至这就是一个一把手工程，不是一阵风，刮过了就没了。可以说没有领导观念的真正转变和心理上的准备，任何管理工具最终都会流于形式，这种心理上的准备既包括要充分认识到在过程中会遇到阻力，还要避免对标杆管理工具和对标对象的轻视。

　　确定项目是要明确自己要开展哪方面的项目及开展的方向。

　　项目的范围可以涵盖组织对自身的认知，以及对竞争、环境和客户的判断，也可以是直接调查客户的需求，项目既可以是战略性的，也可以是运营性的，在综合考虑的基础上进行选择和取舍，确定标杆管理的项目。需要注意的是没有任何人或组织是全能的，一定有其长处，同时存在短处，甚至长处和短处就是一枚硬币的两面，是对立统一的。究竟是让长板更长，还是要弥补短板，要由组织自身进行全面思考后决定，这是无法让他人替代的环节。

　　2、选择标杆。

　　选择标杆是在明确要对标的项目后，选择对标的对象。标杆的选择分为内部和外部两种情况。

　　第一种就是和自己的内部人对标。

　　例如各分公司、各部门都可以成为其他分公司、其他部门的对标标杆，就客户中心来说，客户服务的不同分中心之间和同一中心内部的不同班组之间都属于内部对标范围。

　　第二种就是和非本组织的对象对标，即可以是同行业的标杆，也可以是跨行业的标杆。

　　通常，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业;其次应与本组织有相似的特点，或者在自己要改进的项目上极具优势，要具有可比性且确定在自己的管理实践中是可以模仿的。

　　外部标杆选择的科学性与否将直接关系到第三步的标杆研究分析，并最终导致标杆管理能否成功，必须慎重从事。

　　可以从以下三个方面考虑：

　　一是对标对象的实力，可以参考对标对象的行业排名和业内认可程度;

　　二是标杆小组对对标对象的认同程度，项目的执行者认为切实可行甚至比其行业地位、实力更重要;

　　三是和所确定项目的关联程度，关联程度是最终的决定因素。

　　例如，如果想提升客户满意度水平，就不能找一家在产品销售方面有优势的公司去对标，尽管这两个指标也有关联关系，但关联程度较弱。

　　在确定项目和确定标杆时，可以借助一些工具，笔者将在后续文章中和大家分享。

　　3、研究分析。

　　研究分析的前提是要收集并整理关于自身和标杆对象的信息。

　　自身的信息收集要以客户为中心。只有关注客户，关注客户的需求，并考虑如何满足这些需要，组织才有存在的意义。标杆小组要获取组织中所有涉及客户的流程，详尽地记录流程中的各个环节和实际发生的事例，必要时要以客户的身份与组织进行接触，只有对自身有利充分的了解，才能在标杆管理的过程中提出恰当的问题。

　　标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：

　　①分解法(将该流程分解成若干的子流程，以确保了解整体流程和流程的每一细节)

　　②访谈法(向该业务流程的最直接的参与者了解该流程的运作及改进建议)

　　③发榜法(公布流程并鼓励全体内部员工坦言流程中存在的问题、收集可以改进的建议，并给予恰当的奖励)

　　在标杆管理中临时性的信息收集是常态，但持续性的标杆管理需要建立竞争情报系统，帮助组织能够随时关注来自客户和竞争对手的动态。

　　信息的获取通常来自三种方式：人际(与标杆对象有关系的人，如上下游、客户、内部员工等)、资料(公开的或者能够私下获得的信息、案例做法等)和活动(会议或者现场的考察等)。

　　值得注意的是，对作为标杆对象进行标杆管理比较的最佳场所并非在办公室，而是在生产服务的第一线。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题，及如何满足客户需求，这样才能获得获取到工作流程、态度和行为的第一手资料。

　　有了自身和对标对象的信息，就可以将双方的数据和做法放在一起进行比较，通过对比发现双方的差距，深入分析存在差距的原因，在这个环节要透过现象看本质，不断地追问“为什么”，直至找到存在差距的根本原因(具体做法可以参考丰田的“5Why分析法”)，很多时候，一旦明确了原因，问题也就得到了解决。

　　确定了差距和找到存在差距的原因之后，就要确定标杆管理中的具体目标，也就是通过标杆管理，组织要达到的具体水平。标杆小组所最终确定的目标要符合目标管理的SMART原则。

　　4、计划行动。

　　标杆小组要负责制定实现目标的具体计划并确保计划能够在组织内得到坚决的执行。

　　计划是实现目标的方案和途径。要将方案步骤具体化，逐一制定对策，要能够明确回答出方案中的“5W2H”即：

　　由谁负责完成(Who)、什么时间完成(When)、在何处执行(Where)、达到什么目标(What)、为什么制定该措施(Why)、如何完成(How to do)以及所要消耗的资源(How Much)。

　　计划制定之后就进入了实施阶段，也就是通过具体的行动来达成目标。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量和记录，要确认工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集过程的记录等相关文档，为下一步的监控反思做好准备。

　　5、监控反思。

　　对行动的过程的监控是指来自计划执行人之外的监控，通常是领导者或者专门的监控人员。目的是要从非参与者的角度看项目的实施和进展，确保不出现偏差和盲点，避免发生“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”的现象。

　　对标杆管理项目要进行反思，包括计划方案是否有效，目标是否达成，标杆管理是否达到预想的效果等，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着计划方案的失败，需要重新进行最佳方案的探索与明确。

　　监控反思之后要开始新的标杆管理过程，标杆管理是一种方法，更是一种思想，通过不断的进行标杆管理达成组织的目标，最终实现组织的自我超越。

二、如何做好标杆管理？

　　标杆管理的四个阶段

　　1、规划阶段。

　　标杆管理的规划阶段的主要任务是确定标杆管理的实施领域或内容，获得利益相关者的支持，制定项目计划。由于不同的组织在引进标杆管理时的具体情况各不相同，因而这一阶段的具体步骤相差较大，组织可以根据具体情况加以选择。对于首次引进标杆管理的组织，在引进阶段应当首先对组织进行评估，并进行相应的组织准备。在此基础上，分析标杆管理信息使用者的需求，结合战略规划进行项目与规划。

　　2、考察阶段。

　　标杆管理的考察阶段的主要任务是了解组织和其他组织在实施标杆管理领域的实际做法，选择标杆基准的对象。选定标杆基准的对象并不是一个简单的过程.可能包括“初步调查一头脑风暴，列出初选名单——较详细的调查——分析，进行初步筛选——更深入的调查——筛选 确定标杆基准的对象——考察——资料整理”，确定业绩评价指标的类型，标杆也进一步得到完善，而在此基础上确定业绩差距和提出改进目标是一个水到渠成的过程，因此一些学者也将这两个阶段合并为一个阶段来考虑。

　　3、分析阶段。

　　标杆管理的分析阶段的主要任务时信息分析，将搜集到的最佳实践的相关信息本地化，并提出相应的改进意见。具体可以分为三个步骤：将数据标准化，使得评价指标具有可比性，比如组织以“月”为单位评价订单系统的效率，而合作伙伴则以“周”为单位进行，这时可以通过都转换为“日”、“周”、“月”等单位进行比较;信息的分析和业绩对比，重点说明不同的经营方法产生的业绩差距;确定未来的业绩目标，提出改进的建议。

　　4、整合和改革阶段。

　　在标杆基准的最后两个阶段，组织就以上过程的结果进行沟通，获得必要的支持，制定实施战略和计划，根据计划采取改革行动，实施控制并根据实际情况加以修正，在标杆管理项目的最后进行成果评估，采取后续步骤。在期末，企业需要对标杆管理的实施进行评价，并进入下一轮循环。

　　以上就是关于做好标杆管理的五个步骤的相关介绍，供大家参考。