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公司战略的布局需要经过哪些分析？
1、战略因素分析。公司并非总是按照既定的分析要求来分析其自身强弱的，每个公司都有其不同的战略因素，根据公司的具体情况来进行分析与检验。公司经理在提出或修正一个战略时，往往要找出几个对公司成功起决定性作用的因素。这些因素因行业、市场细分、产品周期及公司现实定位的不同而不同。这些对公司成功起决定性作用的因素正是所谓的“战略因素”。不同行业的公司其战略因素也有所不同，如石油业的战略因素不同于建筑业及娱乐业。在同一行业内，战略因素也因公司而异。比如：贵州醇酒靠低度加直销取胜，孔府宴酒靠品牌文化及广告取胜。
2、发展史分析。战略家往往会审视公司过去的表现，以分离出对公司经营有利或不利的内部因素。如在营销、生产、财务管理上，有哪些因素优势、劣势影响了过去的成果?销售力量得到了有效组织吗?我们正在使用正确的分销渠道吗?我们是否有财力支持过去的战略?审视过去的问题有利于对公司当前的形势进行分析。
分析过去的销量、成本、获利性趋势有利于辨明公司的战略因素。公司首先要进行的是销售状况分析，从产品大类、渠道、关健客户或客户类型、地理分布及销售方法等方面解剖过去的趋势。此外还要进行成本和盈利状况分析。对公司过去运营历史的的者助于分离出影响销售、成本和盈利能力的内部因素并揭示其和互关系。这些因素对未来战略决策具有重要作用。比如：某公司发现83%的销售收入来自于其20%的产品，另一公司发现30%的产品贡献了78%的利润。
辨明战略因素还需关注外部环境。战略家在对公司过去和现在运作分析的同时，还要对行业环境及竞争对手进行分析。如BIC公司基于对行业环境和公司过去运作中竞争对手特点的认识，将大量生产与大量广告作为关键内部因素。
3、价值链分析。价值链分析是系统考察一个企业向用户提供产品的一系列运作活动的分析方法。每一企业都可视为一系列价值活动的集合。如上图所示：任何企业所从事的价值活动都由9个基本范畴构成。企业不一定要从事价值链上的所有活动，为提高企业的竞争力，企业可主要从事自己有优势的项目，而将自己处于劣势的项目交由其他企业进行。台湾学者吴思华依照上图的模式画出了简化模式，然后思考自己做是否较为有利益，如果让别人做是否更好，自己本来未做的活动有无必要自己投资做。
我国有很多公司只从事装配、制造的价值活动，而把品牌的价值活动让给了外商。现在不少公司觉醒过来，嫌加工费利润太低，就开发自有品牌，自办销售，扩大了价值活动范围。玉溪卷烟厂自己投资烟田也是一种扩大价值活动。这也称纵向扩大化或一体化。是否该一体化经营，其程度如何把握，则应具体问题具体分析。
通过分析得出自身强、弱点后，就要作最终评价结论。通常有四种评价角度：1、与公司自身过去运作比较的自身强弱。2、产品、市场寿命周期不同阶段的自身强弱。3、与竞争者比较的自身强弱。4、与所在行业关键成功因素比较的自身强弱。
