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在个人提成制度中，提成奖金是根据个人业绩来计算的。然而，这种方式的前提是员工创造的价值还是衡量到个人。随着市场的快速变化和客户需求的多样化变化，个人战斗的方式难以满足市场和客户的需求，个人价值创造逐渐转变为团队价值创造的方式。为了应对这种变化，激励机制需要如何改变?
企业需要设计更有针对性的团队激励方案，由于团队产出的成果是明确而且可以衡量，因此能够给团队衡量相应的激励奖金，这就形成本文着重讲述的团队分享制激励。
根据激励对象的不同，其适用性也有所不同，如下图所示。
个人提成制与团队分享制对比分析
团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定，也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业，如咨询公司、软件公司、设计行业等。
可以看出，团队分享制是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，所以设计团队分享制激励方案的核心步骤主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。
一、定对象
定对象，就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。
首先我们应澄清一个观点，无论对于个人还是团队，如果能准确激励他/他们创造价值，其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中，由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的，因此在整个价值链中，如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成许多相对独立的小团队，就能够客观地衡量明确其价值，我们将这样的几个人称为“团队”。
这就是团队分享制的激励对象。如何确定将哪些岗位筛选纳入这个“团队”中呢?纳入“团队”中的岗位过多，难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况;岗位过少，将“团队”与其他岗位割裂开，又会影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。
所以，选择岗位可以根据以下几个衡量标准：
1、对某项明确的结果负责。
能够独立对某项成果完全负责，不受外部的干扰或影响程度很小。
2、能够根据结果达成情况计算奖金。
对某项成果产生的价值能够清晰算出，可以是经营业绩的体现，也可以是企业内部约定俗成、定义的某个价值。
3、团队人数最少化。
在团队分享制中个人无法独立对某项经营结果负责，必须由2人及以上的团队协同合作最终达成业绩成果。团队分享制中的团队成员并非越多越好，人数越多在区分贡献时困难越大，奖金分配比例越难以衡量，所以遵从能够对某项经营结果负责的最少人数组成团队的原则。
4、较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例(非必须)。
即使是团队分享制的分配方式，奖金最终也需要核算到个人，因此需要清晰地界定团队钟每位成员的贡献，根据员工的贡献程度来进行奖金的合理分配。当然，这不是必须要求，在角色、责任非常明确的团队中能够区分，在团队角色不是非常明确、存在较多协作或互相支撑的团队中无法明确，只要在奖金分配过程中做到公平、公正。
二、定奖金包
在“定对象”中，团队成员的选择要能够清晰算出某项成果产生的价值，也就是值多少钱，这是不是表示能够用团队分享制的团队只能是业务团队，能够直接产出经营业绩的团队?
团队分享制是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式，如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴……
不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同，上面举例中也能看出两者间的区别，里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值，铁三角、小组制是团队创造价值的方式，两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。
1、里程碑项目奖金
企业在经营发展中为了应对市场变化、快速达成阶段性的目标，需要在短期内高效达成目标，每当遇到这种情况时，管理者往往发现交代的事情很难完成，想在计划的时间内达成更是不可能。为什么会这样?
随着企业的扩张，企业内部的管理越来越精细化，每一个岗位的职责越来越细分，岗位上的员工所负责的工作也越来越明确，但压力更大却没有带来更高或更明确的激励，并非每一位员工都愿意积极投入，从而导致了企业整体目标难以达成。
因此，为了在某个时间节点前达成某项较为特殊的目标，可以临时组建或要求现有团队完成，并给予团队一定的奖金。在团队中，每个人承担的工作内容或工作要求与在原岗位上有一些差别，无法基于原岗位上的薪资或级别进行浮动奖金的发放，所以采用团队分享制的奖金核算方式，即依据每个人在团队中产出的成果、贡献、重要程度等综合考量，由团队的负责人或领导者另行分配。除了能够高效快速地完成目标，还能够减少项目小组人员在一定时间段内的流失，强化绩效文化与导向。
由于这个奖金针对临时性的专项任务，所以对于项目成员来说，这并非是年度总收入中主要的组成部分，仅仅是对其短期付出的体现。
对于这种临时组建的团队需要注意的是团队成员选择，特别是团队负责人的选择，团队中每个成员可能来自于不同的部门，甚至不曾见过面，团队协作至关重要，善于合作、真正有价值的员工更适合作为团队成员;对于团队负责人来说，不仅需要控制项目的进度，还需要公平评价每一位员工的贡献，防止个别成员贡献与奖金成反比，破坏激励方案的严肃性，造成不好的影响。
奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定，一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小，直接确定一个奖金包。
不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度来进行衡量，如果过高就会导致企业资源浪费，而过低又会失去了激励作用。
2、团队交付业绩
随着互联网时代对组织管理模式的演变推进，越来越多的产品型组织，也开始划小核算单元，实施更加灵活、直接的小组团队激励模式，如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责，所以将团队经营业绩作为提成基数，核算奖金包。
三、定分配系数
既然是团队分享制，那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付，都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。
1. 按照既定的贡献系数分配
这种方式更适用于常态化成果交付的团队，以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定，且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数，在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。
关于分配系数的设置，可以采用两种方式：一是根据不同角色所占百分比进行分配，二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。
① 根据角色百分比分配
假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金，即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金，核心成员分配30%的奖金。让我们假设这样一种情况：一般情况下，团队配置1位负责人、2位核心成员，但由于一些项目的特殊要求，变为2位团队负责人、1位核心成员，如果还是按照上述比例进行分配，会出现什么结果?团队负责人可分配的奖金低于核心成员，与制定的比例导向不一致;另外，假设团队中不需要安排辅助成员，那么本属于辅助成员10%可分配的奖金应该如何分配，是留存公司还是分配给另外的项目成员?
所以这种方式看起来好像公平，其实存在必要的前提条件：团队中各角色成员数量比例是基本恒定的，而且每个角色的成员在每个团队中都必须配置。
② 根据角色代表的系数分配
由于根据百分比分配的方式的局限性，可以采用以下分配方式，如下图所示。
某企业角色分配系数
上述系数分配方式的含义是在团队分享中，团队负责人、核心成员、骨干成员、辅助成员分配奖金的比例为：1∶1.2∶0.8∶0.4，代表的是团队内不同角色对最终成果的贡献比例。每一位成员的可分配奖金计算公式如下：
根据上面的测算，我们可以发现，应用分配系数有如下优点：
能够保证奖金包完全分配，无论角色成员是否存在，这符合团队分享制的导向，团队成员应共同享有全部奖金。
奖金分配过程保障了不同角色间奖金分配的整体比例关系，不会因人数的变化而变化。
这种方式也需要注意一点，那就是在团队人员配置中，应合理把控人员编制，因为无论哪一种角色的人数增减都会影响每一位成员的奖金分配，所以在团队成员配置中应尽量采用最少的人员达成目标，而不是“每人来分一杯羹”，让真正贡献的员工无奖金可分。
2、团队负责人分配
对于常态化成果产出的团队来说，能够依据经验制定出分配比例，采用上述奖金分配方式，但是对于临时性的专项目标或项目成员变化较大，难以制定相对稳定分配系数的团队，又如何分配呢?针对每个项目或团队成员的情况设置相应的比例关系?如果项目中途人员变化、角色变化，又该如何?
对于上述一系列难以解决的问题，我们可以采用大道至简的方式：由团队负责人根据团队成员的贡献直接分配。这种主观评价分配的方式会不会造成矛盾，影响团队成员协作，影响目标的达成?答案是肯定的，这种风险一定存在，但我们从另一方面来看，最了解项目成员贡献大小的一定是项目负责人，所以只要团队负责人保持公平公正，他的主观评价也可以被看作是客观的，当然，企业也应该设置相应的机制加以引导与保障。
四、团队分享制设计技巧
团队分享制有很多优点，也在企业激励中起到了明显的作用，HR们是否要在企业中大力地推广应用呢?
没有任何一个工具是万能的，也没有任何一个工具是完美的，团队分享制的激励方式能否在企业中应用，也需要对各种适用前提进行判断。
1、能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值
团队分享制最重要的前提是对小组创造的价值与经营成果能进行清晰合理的核算，算得出小组贡献了多少销售额、多少利润，节约了多少成本，拓展了多少客户，而且取得的结果应该与小组成员工作业绩直接且线性相关，这样创造的价值才能作为小组激励的基数与基础。
2、项目/小组有合适的责权
对于小组成员来说，不仅要有创造价值的能力，还要有创造价值的空间，那就是匹配责权，就像是虽然有达到目标的道路，但通道被阻断，再具有激励性的目标也难以达成。
3、项目/小组机会均等，公平竞争
在团队分享制中，应保证竞争环境的公平公正，每一个小组获取机会的概率相同，如果存在“黑幕”，方案的激励性也会大打折扣。
4、企业文化支持内部竞争与人才流动
这是一个容易被忽略的前提条件，有人可能觉得只要保证竞争环境的公平就可以支撑团队分享制方案的落地，但实际企业的文化还要支持内部的竞争，否则可能过于追求公平而损失了竞争性。不仅如此，合理的人才流动也是内部竞争的必须条件，小组只有不断淘汰不合适的成员，引入更合适的员工，才能时刻保持团队的活力，不断参与竞争。
5、有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为
团队分享制除了上述前提条件外，在方案运行过程中，一定要设计有效的机制避免小组为了短期利益损害了长远发展，这在所有的激励方案中都是需要注意的。
即使在团队分享制中做好了以上所有方面，团队分享制下的奖金核算方式在现实中仍然存在一些困难，例如难以管理和执行，该方式的业绩导向明显，极易损害公司内协调、合作的文化。虽说可以通过管理手段、强制规定要求等，但主流的文化导向还是以业绩为先。一旦采用这样的奖励方式会让部分员工认为具有有挑战性的目标都应该激励，员工不断与公司进行谈判，最终难以管理。另外在一些里程碑目标激励的方案中，期初的目标确定也非常重要，要做到清晰，不然可能难以落地和执行下去。
虽然团队分享制度是激励方式的大趋势之一，并在实践过程中取得了许多成功案例，但是在使用时仍然需要根据企业的实际情况进行客观衡量。更多薪酬体系设计咨询，或想找薪酬咨询公司，联系尚瑞咨询。
