企业文化落地的七个要素

企业文化落地的七个要素

　　(一)领导推动力

　　领导力自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理” 员工可能不相信领导说的话，但他们会相信领导做的事 因此，领导者应该始终思考他们的行为是否符合文化 有六种行为对文化的形成起着重要的作用，包括:领导者经常注意、测量和控制什么;领导者应对重大事件和组织危机;领导者如何分配宝贵的资源;领导专门进行的角色塑造、教育和培训;领导者如何分配奖励和地位;领导者如何招募、选择、提升和解雇组织成员 这些管理行为是领导者最需要关注的

　　其次，是“物质管理”，这意味着领导者应该亲自参与文化建设，这样员工才能看到和感受到领导者对文化的重视 例如，亲自对员工进行文化观念培训，如参加文化活动，与活动一起分享文化观念的价值 最后，还有“影子管理”。毕竟，领导者没有分离。为了让更多的员工感受到领导者对文化的重视，有必要传播领导者演讲和视频的文化材料。

　　(二)培训学习力

　　在操作中，有必要建立一个完整的培训体系和体系，能够:及时了解文化培训的需求;具有良好的课程设计能力和丰富的课程库;高效的培训运行模式;不断评估学生的学习状况、培训师的培训效果以及整个培训系统的运行情况，以便不断改进

　　培训应注意三点:第一，为不同层次的管理者或员工设计不同的培训目标和计划 对高级管理人员的培训侧重于企业文化和领导艺术、企业文化和战略管理、企业文化和变革管理等。 中层管理人员的培训侧重于企业文化建设方法、企业文化以及领导和管理技能 对基层员工的培训侧重于对企业文化理念、员工行为准则、企业文化体系等的理解 第二，把握员工文化习得的节奏和过程，设计相应的文化培训 这个过程包括从“记住”开始到“有意义”、“信任”、“做得好”、“帮助”和“教得好”，最后达到“真正相信”的目标 第三，采用互动培训和行动学习，提高培训质量。

　　(三)教练驱动力

　　所谓教练驱动力就是培养企业文化志愿者，使他们成为文化教练，发挥自发的文化培训力量。 作者服务的一家食品巨头将不同管理级别的员工作为文化教练 例如，中层管理人员强调个人成功故事和文化故事，而文化部的雇员提供文化管理方法方面的专业培训，以帮助雇员将文化理念融入其工作中;普通员工已经发展成为文化志愿者，创作了大量的文化故事、文化先进人物、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等作品

　　这样做的好处如下:首先，员工相互传播，形成文化声誉，这比正式的文化培训更有说服力 原因很简单，员工比领导更倾向于身边的同事 其次，为了降低人力资源成本，没有必要设计更多的文化培训岗位 第三，教学是最好的学习方式。当志愿者帮助他人学习文化理念时，他们也会加深对文化的理解和认识 作者曾经服务过的一家公司会在每个部门中选择一至三个表现不佳但对公司文化有深刻认同的人，目的是通过他们来促进部门的文化建设 文化志愿者自发传播文化的方式有很多，比如写文化流行语、写文化实践故事、讨论文化理念和文化建设问题、画文化漫画、创作文化歌曲等等 海尔在这方面做得很好，所以我们可以看到很多海尔的漫画和员工故事。

　　(四)行为转化力

　　这一环节的关键是加强员工对文化观念的认同。这很难练习，但却至关重要 因为即使员工正确理解了文化理念，他们也不一定会这样做 增加对文化的认可有利于员工将想法转化为行为 以中国南方航空公司倡导“爱”的空文化为例，在“9?“11”事件后，整个空航空业陷入危机。在这样的关头，南航空公司宁愿遭受损失，也要坚决保护员工的岗位 这加强了员工对公司“爱”文化的认可 因此，员工贡献他们对公司和客户的爱，并提出降低成本的建议 为了帮助公司渡过难关，一些员工还把他们的红利甚至部分工资捐给了公司 这里有一些提高知名度的方法 首先，观察访谈可以参考文化培训师和部门领导的意见 二是推动部门将企业文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将企业文化理念转化为个人工作理念，并以此作为部门管理和员工工作的指导 第三是召开分享会。在分享会上，员工介绍自己的文化实践和效果，以促进文化认同 第四是促进员工成为文化志愿者。员工越愿意承担志愿者义务，他们就越认同文化 有许多方法，但这里只是几个例子。

　　(五)管理固化力

　　所谓的管理固化力，就是通过采用符合企业文化理念的管理策略和方案，创造一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。 一些企业将文化视为招聘和晋升的标准 例如，在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值评估占了总数的50% 那么，如何创建管理固化?这是一个著名互联网公司创新文化的例子。

　　第一步是以结构化的方式对创新做出准确的解释 如下:

　　创新的释义

　　勇于突破现状，一切皆有可能创新——创新观念

　　创新最终要创造价值——创新原则

　　勇于尝试，善于总结

　　例如，在创新方法方面，设立了年度创新奖，其中“最佳创新奖”旨在奖励在产品创新、技术创新和工艺创新方面表现突出的团队和个人;“最佳失败奖”是为了奖励那些勇于尝试、失败了但总结并获得了成功的创新团队和个人。

　　例如，在创新理念方面，建立“开放理念”，建立专门的内部创新交流平台，鼓励不同层次和部门的员工交流，提交创新理念，进行网上pk，每个季度评选前3名。可行性分析后，分配资源实施。 同时设立创新基金，并按一定比例分配到各部门，以奖励部门内具有创新意识和创新行为的同事 此举旨在鼓励内部创新意识，并表明一切都可以创新。

　　第三步是将每个策略分解到相应的部门，制定责任人，制定相应的执行时间节点。

　　(六)反思改善力

　　在文化落地中，形成一种反思和探究的氛围，帮助员工反思自己的行为，确保他们的行为反映文化，使文化真正融入工作。 这可以通过自我反思或团队文化调查会议来完成 具体来说，领导和员工都应该定期甚至不时地问自己一些问题:我遇到了什么样的问题?我对这个问题的态度、想法和行为是什么?这种态度、想法和行为符合文化要求吗?如果没有，我该怎么办 领导者还需要问一个问题:如何让员工觉得我是根据文化观念做出决策和采取行动的?古人说“三省是我的身体”，自我反省是中国的文化传统 随着对中国研究、领导力和修养的日益重视，将会有更多的企业家能够反思文化。

　　(七)反思改善力

　　通常，对企业文化的评价是谈论文化，谈论理念，这与文化建设的价值和功能是脱节的 为了保证文化落地，提高文化效率，必须以战略为导向。

　　具体来说，其评价分为两个层次:第一个层次是管理行为的一致性评价，即哪些管理行为符合文化观念的要求，哪些不符合?然后找出管理行为中的不足。第二个层次是对管理有效性的评价，即当前的管理行为是否符合文化要求，哪种改进的绩效能够支持战略的发展?什么不能做，如何改进?这种方式实质上是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免文化的模糊，增加战略的动力 我接触过的许多企业家都建立了这样的意识，并逐步采取了相应的措施。

关于企业文化落地的思考

　　企业文化落地需要回答两个问题:一是“落什么”，即落地的内容，找出企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业的实际情况，又能有效地推进战略;另一点是“怎么落”，也就是落地的方法，来理解企业文化是如何转化为行为的 要回答这两个问题，我们必须把握文化、管理和战略之间的联系。

　　所谓的文化是企业共有的感觉、理解和思维的基本假设，包括什么是真实的，什么是好的，如何对待他人，如何处理人际关系，如何工作等。 有许多基本假设，选择哪一个必须与外部功能相联系 因此，构建企业文化理念，首要任务是明确战略，通过战略定位文化理念，使文化理念能够满足和支持战略的发展 例如，要做食品生意，我们必须强调质量的理念;要做航海空的生意，我们必须强调安全的理念。

　　在建立了一个以战略为基础的系统文化理念之后，进入了文化落地阶段 通常，当文化衰落时，通过培训和活动来加强员工对文化的认知和认同是孤立的，这很容易导致文化的模糊 因此，我们必须找到文化的症结 这个症结是管理行为，包括具体的管理策略、系统和流程等。 在这一阶段，首先要对基于文化理念的管理行为进行评价，即企业所采取的管理行为是否与文化理念相一致 如果是一致的，那么企业就有一个文化管理环境 环境决定行为，管理环境将引导和巩固员工的行为，鼓励员工做出符合文化理念的行为。

　　为了保证文化落地的有效性，有必要不断地进行评估，使战略、管理和文化形成一个相互联系、不断优化的闭环过程 在既定战略条件下，有两个关键评价点:一是文化理念与管理行为的一致性;一是管理行为与战略发展的适应性 简单地说，就是我们的行为是否符合文化，以及我们的行为是否对战略目标的实现有价值 在战略转型时期，有必要基于新的战略愿景和目标重构文化理念体系。

　　以上就是企业文化落地咨询公司关于企业文化落地的七个要素及思考的相关介绍。

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