薪酬总额管控公司：集团公司如何进行薪酬总额管控

　　集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬管控的核心内容，也是集团公司人力资源控制的难点之一。由于薪酬总额关系到子公司的绩效管理，因此对集团公司薪酬总额管控通常是集团公司与子公司之间博弈的焦点。因为薪酬的敏感性与刚性，薪酬总额控制一直是企业集团薪酬管理的难题。集团公司如何有效对子公司进行薪酬总额管控？下面企业管理咨询公司就来和大家说说集团公司薪酬总额管控的那些事。

集团公司和单体公司在薪酬控制总额上的区别

　　集团公司和个体公司在薪酬总量管控上的根本区别在于它们的主要目标不同。单体公司薪酬总额管理的主要目标在于公司内部人工成本控制，而对于集团公司而言，集团公司无法实现直接对单体公司进行内部人工成本控制，而是通过在集团管控的框架内实现集团与子公司之间的合理分权及对子公司的激励约束机制实现这一目标。

　　具体来说，单体公司薪酬总额确定的基本原则为两低于线之下的工效挂钩，即在工资总额增长速度低于企业经济效益增长速度、平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度的前提下，实行工资总额与企业经营效益挂钩。可见，单体公司的薪酬总额管控目标主要公司内部成本控制。

　　成本控制仍然是集团公司总体薪酬控制的重要原则，但其重点不仅在于此，还在于集团公司与子公司之间的分权关系和激励约束机制。在一定程度上，集团与子公司之间的关系是一种博弈关系，这取决于合理的分权和激励约束机制的设计。

　　因此，单体公司的薪酬总额管控的一些实际方法无法实现集团薪酬总额管控的目标。集团公司薪酬总额管控需要积极探索。

集团公司薪酬总额管控常见问题

　　薪酬总额管控公司：集团公司薪酬总额管控存在以下问题：

　　1、子公司薪酬总额失控

　　由于信息不对称，更容易通过集团与集团之间的博弈来确定子公司的标准值。

　　2、内部薪酬分配失控

　　一些集团公司在内部分配上给予子公司更大的自主权，导致集团无法控制子公司的内部分配数量。导致子公司管理层倾向于自行分配，甚至侵占子公司员工的薪酬水平，导致子公司内部薪酬关系的矛盾。

　　3、集团总部与子公司的薪酬关系矛盾

　　子公司薪酬总额失控的结果将导致集团总部与子公司之间的薪酬分配关系失衡。是不合理地说,必须高于另一方,但给合理的价值认可的价值创造双方通过薪酬总额控制,并确定由双方认可的相对合理的工资关系,以杜绝简单比较的心态。

　　4、子公司之间的薪酬关系矛盾

　　确定集团内部各子公司之间合理的薪酬关系也是必要的——当然，合理的标准不是要煽动快牛主义和平均主义，而是要认可上面提到的价值创造。相反，子公司之间会有激烈的竞争。正常的总薪酬机制最终将演变成每个子公司的竞争游戏的能力,特别是当集团高级管理层也在子公司的经营者,每个子公司的游戏公司将扩大到集团的经营和管理的各个方面。

集团公司如何进行薪酬总额管控？

　　1. 科学确定基于集团战略的子公司评价指标体系

　　这是解决问题的根源。如果不能从战略高度制定出合理的子公司评价指标，就无法实现全面的薪酬控制。从这个意义上讲，如何科学地确定基于集团战略的子公司评价指标体系，是控制子公司薪酬总额的关键。

　　2. 科学的指标标准博弈过程

　　指标确定后，指标标准的确定是非常重要的。如果标准过高，会降低激励，使各子公司失去积极性;如果标准过低，就会增加激励成本。

　　合理指标标准的确定过程应以集团业务计划为指导，即根据集团业务指标的分解，如销售、利润等指标;但是，这种简单的自上而下的模式所带来的问题可能会导致子公司的特点无法得到充分考虑。因此，子公司在指标的确定上也应该有一定的话语权。这就形成了集团与其子公司之间的博弈。

　　在过去，指标标准的确定总是以超额积累的方式进行，即超额越多，奖励越多。在这种情况下，子公司的驱动力是降低指标值。如果实际完成值偏离了计划值，不利于集团的整体运营。因此，对于团队来说，计划越接近实际完成越好。因此，子公司的自我申报标准与实际完成标准存在差距。在超额的情况下，如果它在一定的差距内，它将给予重奖，如果它超过一定的差距，它将不给予奖励。

　　3、经营班子薪酬单列

　　子公司管理团队的工资必须单独列示。如果将该薪酬计入子公司的薪酬总额，会增加内部分配失控的风险。从更严格的角度来看，公司的高管薪酬是一项独立的体系，但根据国内企业的现状，可以将其纳入子公司的范畴，但必须单独列出。

　　从集团管控的角度，而不是仅从人力资源管理和成本控制的角度来看待子公司薪酬总额管理是解决这一问题的根本途径。

　　以上就是薪酬总额管控公司关于企业集团薪酬总额管控的相关介绍，希望能帮到大家。

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