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大多数企业通常在执行薪酬绩效上花费大量时间和精力，但是没有效果。尚瑞咨询做管理咨询多年总结出企业中做薪酬绩效的时候容易犯的一些错误和盲点，具体包括以下几点。
绩效管理误区一：把绩效考核等同于绩效管理，把薪酬管理等同于工资计算
现在，许多企业在涉及薪酬时都说他们知道并正在这样做。 一个文员都对你讲薪酬管理他在做呀， 他有丰富的经验。 当您问她在做什么时，他自信地告诉您，他每天都在计算员工的工资。 许多企业将工资管理视为员工工资的计算。 在进行企业薪资研究时，我们经常会遇到很多企业，并询问他们是否有专门从事薪资管理的人员，都说有。整个公司的工资全是他算。这个是不对的。
绩效管理误区二：薪酬绩效管理体系制订不合理
a）制定程序或流程不合理
合理的绩效考核是将目标与KPI相结合的绩效考核。 其中，目标是指组织和个人职位的目标，来自于企业战略的促进和年度经营目标的实现，而这些目标具有直接或间接的相关因素，从而可以实现企业的年度经营目标。 当然，其中有些既没有直接关系也没有间接关系，例如公司的财务。 因此，当我们进行绩效管理时，我们将目标管理和KPI管理结合在一起。 在我们设计这些制度和流程的时候就会存在一个目标的数据来源于哪里？ 如果多个部门的负责人关注，他会告诉您您的数据与统计数据不同。
往往我们缺乏一个数据的验证和审核的工作，这个数据的真实性怎么样，我们不知道也无法去佐证，不知道准不准确。往往工资计算、绩效计算的时候，他会找到你说他这不是这么算的。曾经在日企有一个项目，客户投诉、客户满意度、客户品质投诉这个数据，销售提供的是16起，品质经理就站起来说他统计的是8起，以他统计的为准。这个时候就是我们的数据统计的确认系统出了问题。没有任何的佐证，当然这个数据我们最好是以销售统计的为准，因为这个数据的统计本来就是销售的工作，销售是直接面对客户的。客户有品质的问题第一时间会找到销售人员，要么找到我们的服务人员，不可能找到品质那边。如果说有品质的投诉，第一时间找到了品质，那么这个企业的管理机制出了问题。因为你没法去做业绩的拉动，他会把数据给掩盖了。
b）绩效指标设计不科学
大多数绩效指标的设计要么没有激励的作用，要么就是与我们做绩效的目的无关联。绩效的管理是拉动业绩的一种管理工具，我们做绩效的目的一是为了提升组织的业绩，二是提高组织的绩效，三是提升全员的专业技能和工作效率。如果说我们的绩效指标与部门的绩效岗位的绩效无关的话，那这个绩效考核指标就是有问题的。第二个，我们的绩效指标如果不可量化，那做起来就很困难，这个绩效评价系统就注定是失败的，推行不下去。讲到的量化有两点，一是数据的量化，二是时间的量化。第三个就是绩效考核的目标值，如果一开始就拿终极目标来做就是去了拉动的作用。
c）薪酬绩效失去了原有的目的
d）员工失去动机
员工失去了动机，对员工是去了激励的作用，对你的薪酬绩效没有半点的认同，没有感觉，做与不做都是一个样。这个时候就失去了拉动他潜能的作用。一旦员工失去了动机的话，就像我们前面所讲的走到办公室一潭死水。
绩效管理误区三：缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系
a）绩效沟通不足
绩效沟通称为绩效面谈。 它分为三个阶段。 第一阶段是绩效之前，即绩效设计之前，第二阶段是绩效计划时，第三阶段是绩效考核评估后如何提高性能。 绩效评估的实施是绩效管理的六个维度之一，也就是说，您仅完成了一部分流程考虑，而没有真正实现绩效改善。 绩效的目的是提高绩效，而不是评估绩效，这一点应牢记。 果把重心放在绩效的评价上，那么这个方案是推行不下去的。
b）绩效考核体系不科学
绩效管理误区四：绩效反馈（面谈）机制的缺失
缺乏反馈机制意味着当我们进行绩效管理时，我们仅进行绩效评估而不是绩效面试，我们也进行绩效面试，但不进行绩效改进和计划。 绩效计划是不断循环的，这也是我们一直强调的绩效闭环性。
