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薪酬体系的设计是一项复杂的工程，需要通过组织的全体共同参与，是与其他人力资源管理部分互相紧密结合的过程。薪酬体系设计需要遵循一定的原则（详情请阅读：薪酬设计原则），要有科学的步骤进行一系列具体的工作，使方案具有实用性，能得到广泛的认同以及能够良好的实施下去。
一、薪酬调查
薪酬调查是通过一系列规范标准和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总与统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，并为组织薪酬设计的决策提供依据和参考。薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分。它解决了薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，是整个薪酬设计过程的基础。只有通过客观的薪酬调查，才能使薪酬设计有针对性，解决组织薪酬激励的根本问题，实现薪酬的个性化、针对性设计。
薪酬调查的主要内容:
(1)组织薪酬现状调查。通过科学的问卷设计调查，从薪酬水平的内部公平性、外部公平性、自我公平性，来理解当前薪酬体系存在的主要问题和问题产生的原因。
(2)进行薪酬水平调查。主要收集薪酬增长、不同薪酬结构比较、不同岗位和级别的薪酬数据、奖金福利状况、长期激励措施、未来薪酬趋势和发展趋势等信息。
(3)薪酬影响因素调查。考虑国家宏观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、劳动力市场等外部因素，以及考虑盈利能力、支付能力、人员素质要求、组织发展阶段、人才稀缺程度、招聘难度等内部因素。
二、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解组织目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定组织的有关分配政策与策略。薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型;另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式;第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
(1)薪酬水平策略
薪酬的水平策略主要是制定组织相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的组织自身薪酬水平策略。组织的薪酬水平策略类型主要有：
市场领先策略：采用这种薪酬策略的组织，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场跟随策略：采用这种策略的组织，一般都建立或找准了自己的标杆组织，组织的经营与管理模式都向自己的标杆组织看齐，同样薪酬水平跟标杆组织差不多就行了。
滞后策略：也称成本导向策略，即组织在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约组织生产、经营和管理的成本，这种组织的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略：顾名思义就是在组织中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
(2)薪酬激励策略
薪酬激励策略需要回答两个问题：
要重点激励的对象。一般来说，组织会把市场稀缺人才及为组织价值创造贡献较大的群体作为薪酬激励的重点对象。
要重点激励的内容。薪酬激励具有导向性作用，激励的内容可以引导职工朝着预定的目标发展，在赋薪要素方面向重点关注的要素倾斜，比如在一个研究院中，赋薪要素有知识、技能、职称、所承担的责任等因素，如果该院对职工的职称非常重视，可以在激励的内容上对职称赋予更大的权重。
(3)薪酬结构策略
薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成，各占什么比例。可以选择的策略有：
高弹性薪酬模式：这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。
高稳定薪酬模式：这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。
在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。伴随着组织的发展，不同的发展阶段薪酬结构策略也是不尽相同的，如下图所示：
(4)薪酬组合策略
薪酬组合策略，是指组织以何种形式、这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合向员工支付的薪酬总额。薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。
组合型战略，是指组织对不同的员工所采取的策略，包括简单型战略——对某些员工只使用单一的薪酬形式，而不使用其他的薪酬形式;复合型策略——对员工使用多种薪酬形式。
组合比例策略，是指组织对不同员工薪酬形式有哪些侧重，如对销售人员实施激励性薪酬策略，对行政人员实施岗位薪酬策略。组织根据其主要的薪酬形式来决定采用何种薪酬组合比例策略。
三、薪酬类别的确定
根据组织的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：组织高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，生产操作工人可以采取计件工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，组织急需的人员可以采用特聘工资制等等。
四、薪酬结构设计
薪酬结构是指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次职位之间报酬差异的相对比值和不同层次职位之间报酬差异的绝对水平。薪酬结构主要反映职位与职工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。一般而言，薪酬结构的构成要素包括：薪酬等级、薪酬等级区间和相邻两个薪酬等级级差。
另外，也要对薪酬构成进行设计，明确薪酬的各组成部分在薪酬总体中的结构与比例。一般地说薪酬构成包括基本薪酬、奖金、津贴、补贴等四部分。基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成工作任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。奖金是对职工做出优异的劳动贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激职工努力提高劳动效率、增加效益。津贴是对职工在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿在恶劣环境下工作的职工的健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分职工安心工作。补贴一般是为了保证职工实际薪酬和生括水平不下降或鼓励职工长期在本单位工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴、教龄补贴等。构成薪酬的各个成分均有其自身的特点、形式和作用，有相对独立性，只有将它们有机地组合，规定恰当的比例关系，才能取得最佳效果。基本薪酬、奖金、津贴和补贴各占多少比例，根据单位的工作性质、劳动特点以及需要等实际情况来确定。
五、薪酬方案的实施、修正和调整
薪酬方案出台后，关键还有待落实。在实施过程中，不断纠正薪酬方案中的偏差，使它更加合理和完善。同时，建立薪酬管理的动态机制，根据组织经营环境的变化和组织战略的调整，及时调整薪酬方案，更好地发挥薪酬管理的作用。
薪酬体系不是人力资源部门闭门造车就能建立的，也不是通过参加几次培训，或者完全交给咨询机构来建立的。在日常管理过程中，组织应注重良好管理环境的培养。因此，有必要与上级沟通，获得他们的指导和支持;与中层沟通，了解他们的合作和建议;与员工沟通，获得员工的认可和参与，设计科学的薪酬体系。
通过以上的五个步骤，组织的薪酬设计基本完成。而随着薪酬方案的实施，新的薪酬计划应该逐渐与组织“磨合”，在这个过程中，薪酬方案需要不断修正和调整，形成一个闭环的设计过程，找到一个更合适的组织的薪酬方案。在成本控制的同时，可以更有效地激励员工，提高组织的薪酬管理水平。
