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各个企业在年底年初时都需要做预算，人力资源部门在做薪酬预算时，经常会陷入两难的困境：一是企业要求进行成本控制，财务部门通常会提出成本降低百分之多少的预算目标;二是员工的加薪期望，各个部门都在提报加薪申请，不些人的态度很明确，不提高薪酬就走人。面对这样的情况，薪酬预算怎么做才好呢？本文就来讲讲如何做薪酬预算？
薪酬预算实际上是对薪酬总量的预算，进行薪酬预算的目的是确定下一年度薪酬总额的额度多少。为了应对上面提到的两难境地，需要给薪酬预算的编制提供足够细致的前提条件和理由，因此需要分析企业内部的实际情况，下面的三种情况会对薪酬总额的多少产生直接影响：
(1)在公司有新增业务的情况下，需要先将新增业务所带来的增员成本预算进去。增员所需的薪酬要按照公司薪酬体系中的岗位工资标准及增员人数进行测算，如果是新增岗位，还并未明确具体的岗位等级和工资标准，也可以直接用增员人数×人均薪酬测算，计算人均的时候可以按照层级、按照岗位序列分别计算，这样计算出来的增员薪酬总额更切合实际。这里所讲的新增业务包括了新添置设备、新设置部门、新成立分子公司等多种情况。当然有新增就有可能有削减，同样削减业务的情况也需要提前考虑进去。
(2)在现在很多企业用人都强调减员增效，有些客户企业在业务并没有下滑的情况下，也直接提出10%减员的目标，就是要提高每个人的工作效率，进而提升企业效率。减员10%必然会带来薪酬总额的减少，减少部分的预算可以参照上面新增业务的思路去测算。那为了鼓励大家减员，企业是可以不降工资的，即增员不增薪、减员不减薪，但是减员所带来社保、福利等方面支出的减少是需要提前测算出来，并在总额中扣除的。
(3)即便企业没有新增业务和减员计划，人力资源部也要考虑岗位的升级需要、员工个人发展需要，以及提升薪酬激励有效性的需要等等。比方说，企业为了给员工提供多通道的发展路径，对各岗位实行技术等级管理，各岗位人员的晋级同时也会带来薪酬的增长。再比方说，企业调整薪酬结构，加大了浮动比例，也有可能在公司销售目标增长的前提下，薪酬总额同步增长。这些都是做薪酬总额预算时需要提前考虑到的，也是在薪酬总额中预留加薪余地的充分理由。
上面这些情况都考虑好后，下面再来谈谈薪酬总额预算的具体思路，主要有以下几种：
1、在上一年度薪酬总额基础上，按照一定的增幅确定。即：本年度薪酬总额=上一年度薪酬总额×(1+X%)，X就是增幅。增幅的高低可以根据公司效益的情况，下一年度业绩预测以及外部市场薪酬整体涨幅情况来决定。公司效益的好坏是既定的，下一年度业绩预测通过公司对下一年度的经营计划就可以看出来，外部市场薪酬涨幅可以参考当地的薪酬水平指导线。举例来说，公司今年效益不错，预测下一年度销售收入增长10%，当地的薪酬指导线给出的增幅是6%-12%，那么企业的薪酬涨幅就可以控制在6%-10%之间。这个方法很多企业都在采用。
2、用人工费用比来预算。人工费用比=薪酬总额/销售收入，人工费用比核定的情况下，下一年度的薪酬总额就可以用下一年度销售收入来倒推，也就是薪酬总额=销售收入×人工费用比。不过这种方式只适用于那些业务稳定的偏制造型的企业，销售收入也可以用生产产值来代替，产值通常是用不变价来计算的，受市场变化的影响会略小一些。
3、用人均收入与定编来预算。薪酬总额=下一年度人均收入×总定编，下一年度人均收入可以是在上一年度人均收入基础上按照一定的涨幅来确定，总定编要根据公司对下一年度业务的总体规划来核定。这种方式下，公司自下而上对编制都是非常敏感的，在实际操作中，各部门要求增编的情况是非常普遍的，主动减编的几乎不可能有，所以想要减员的企业用这种方式减员的难度会更大，不建议用这种方法。
4、最复杂的情况就是企业全面调整薪酬体系，重新开展岗位盘点，根据下一年度业务规划进行组织结构、岗位设置、定编的调整。在此基础上进行岗位价值评估，确定岗位等级及各岗位对应的工资标准，以及配套的奖金、津贴、福利等相关规定。按照新的薪酬福利标准，对每一个员工进行新一年收入的测算，空编岗位就按照岗位标准测算，加总形成下一年度的薪酬总额。这种方式通常是因为企业面对重大的业务调整、管理升级，或者是企业薪酬体系多年没有改变，已经跟不上业务发展的需要，需要重新进行调整。
薪酬一直是企业中最敏感的话题，人力资源部门在做薪酬预算的时候一定要认真权衡。特别是对于集团化的公司而言，对下属子公司进行薪酬总额的预算与核算的时候，要用对方法，这样才能有效提高下属成员公司的主观能动性。
