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这个问题很经典，因为这也是非常多公司所面临的问题。很多人公司负责人对股权激励略懂一二，也知道一些公司做过股权激励之后取得了非常好的成效，但是一直跃跃欲试却没有行动，就是纠结在这个问题上面。下面请看分析：
一、先看一则实例。对于股权激励实施效果，某咨询公司和美西北大学J.L. Kellogg商学院联合调查之后，得出结果表明：实施股权激励计划的公司的长期业绩高于其他企业。具体数据是：
1）连续四年平均资产回报率比同行业平均水平高2.6%；
2）四年中，股东回报率要比其他公司高出6.9个百分点；
3）82%的公司认为股权激励会对经营业绩产生积极影响。
二、接着来看看股权激励的性质及效用
股权激励是在一种企业管理者在管理方式上运营的一种艺术，可以说股权激励是一种全面的薪酬和激励管理模式。从宏观角度来看是企业全面薪酬体系的一部分。对于员工的直接经济性报酬包括基本薪酬、短期激励（绩效工资）、中期激励（年底分红、奖金）和长期激励（即股权激励）。从股权激励的效应来看，运用马斯洛需求层次理论分析，对于核心的高层员工来说，他们是希望能与企业一同成长，适用长期的激励需求。
所以，不能简单的从局部或者用单一的评断标准去说股权激励到底有没有用。说有用，是因为它是一种商业模式上的顶层设计，是一种管理艺术，是企业管理方式上的创新，避免雇佣模式带来的低效，不是简单的员工股权的分配，股权激励更多是一种开放的力量，让个体的价值在公司的这个平台里不断繁殖，去除公司的管理模式的中心化，建立一种高效而且联动的合伙人利益机制。
· 以下是我对于公司实施股权激励效用的解释。首先，股权激励能够形成公司的稳定的核心团队。股权激励计划的对象一般是公司中高层管理人员、核心技术和业务人员，他们是企业的高层管理者和核心员工，是公司利益的创造者，股权激励起到了凝聚核心骨干，稳定核心团队的作用。
其次，形成业绩激励，锁定未来企业发展业绩。股权激励的被激励对象一般都是要完成一定的业绩指标，或者是公司利润达到一定的增长，或者是要到达公司的营业务等指标，激励对象如要行权业绩必须达到一定的要求，从而基本锁定了未来三年业绩增长，为市场提供了良好的业绩预期。
再次，完善公司治理，增强价值创造能力。股权激励是一种长效管理机制，通过股权激励计划，可增强企业管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，实现股东、公司和激励对象利益的一致，有效弱化经营者的短期化行为。因此，管理者和骨干在任期内会更关注公司未来的价值创造能力，有效增强其长远竞争力。
三、说做股权激励“不好、没用、无效”，那么可能是你走进了误区。
误区一，找错了人。
现如今有三类人在做股权激励：
一类是律师，他们通常是为初创的微小企业做股权激励，他们做的股权激励更多的是从合规性的角度考虑。
一类是券商，他们通常是针对准备上市的企业，主要从资本运作的角度来设计股权激励，实现资本的套现。
第三类是人力资源管理咨询公司，大的咨询公司主要服务国企或是大型企业，而小的咨询公司主要服务中小企业。
律师和券商实际上做的不是股权激励，而是股权分配。以为一份协议就是股权激励，实际上并不是，这是股权分配。因为激励实际上要体现出，做得好与做得差得到的回报应该是不一样的。而律师和券商在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素。
好比一个人去看中医，想通过中医更好调理自己身体，结果找到了一个庸医，或者自身有其他毛病，是中医不能解决的，结果中医的诊疗并无实质性的改善病情和身体素质。我们这时候去评价，中医是好还是不好呢？
误区二，只要有股权激励就能解决一切。
而实际的情况是，股权激励只是价值分配的一种方式，还需要前端的价值评估，需要对岗位的职责进行梳理，对岗位的价值进行客观判断，才有可能进行客观的分配，而不是拍脑袋。
误区三，所有企业都适合搞股权激励。
实际上，股权激励的实施是有前提的，如果这些前提不具备，实际结果往往会适得其反。以华为为例。华为实施的第一个前提是具有良好的商业模式。业务有很大的增长性和发展爆发力，股权激励就是锦上添花；如果没有好的商业模式，股权激励是画饼充饥，没有意义的。第二个前提是财务比较规范，专门请了第三方对财务进行了审计，确保经营指标结果是客观的，员工可以信任的。第三个前提是华为的很多管理机制的配套，包括组织岗位体系、客观的岗位职级评估，还有相对合理的绩效管理体系。第四个当然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享给员工，而且每年都有分红，分红的比例高达60-70%。
那么，华为的方式可以复制吗？华为的成功使得很多人都想学华为，但如果不了解华为背后的东西，只学一点，肯定是无法应用，更不用说复制了。但华为的许多的管理手段是可以借鉴的，前提是要了解华为背后的东西，了解其实行股权激励的前提。
四、一点建议
这里将做股权激励方案设计之初要考虑的几点整理如下，以便企业作出科学的方案设计。
1、薪酬因素：
首先，从整体薪酬战略出发考虑合理的薪酬组合；其次，平衡整体薪酬的内部公平性和外部薪酬竞争力；最后，在吸引和保留人才的同时，充分利用股权激励计划有效统合经营者的长期利益与股东利益。
2、业绩因素：
股东更关注的是经营者收益与业绩之间的相关度；董事会更关注的是如何制定适当业绩指标和指标值； CEO和经营管理层更关注的是自己的业绩考评。
3、治理因素：
首先，需要董事会或其薪酬委员会建立更高标准的审查与业绩跟踪机制；其次，需要建立更有效的与股东、与员工的沟通机制；最后，需要建立长期持续的激励计划管理机制。
4、法规因素：
预先考虑公司未来上市可能需要解决的法规冲突；投资人和监管部门要求企业提供更为详细的信息披露；公司法、税务法、证券法将逐步增加针对股权激励的条款；会计准则要求企业更为明确地列明激励成
