战略管理咨询公司：企业战略规划中的不确定性风险

　　国际市场上的石油和黄金价格经历了起伏。美元贬值，人民币汇率上升。国内市场消费价格指数和生产者价格指数持续上升，通货膨胀压力加大，资本市场也是忽冷忽热，政策法规不断变化和调整...企业管理者应该如何选择面对如此多变的商业环境，还是承担风险并取得快速进步?或者你想把鸡蛋放在几个篮子里?这些都是企业管理者必须始终面对的战略问题。

　　从本质上说，企业的不确定性风险源于企业管理系统固有的开放性、动态性和相关性。正是由于不确定性、随机性、直觉判断和偶然发生等诸多因素和现象，企业战略规划变得复杂和混乱，使人们更容易陷入“瞎子摸象”的困境。应该认识到，一个企业的运作总是在一个不确定的环境中。不确定性是绝对的，确定性是相对的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，并正确理解、解决甚至创造和利用不确定性。

　　企业战略规划的一般过程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制。这是一个渐进的螺旋调整和上升过程。整个过程中存在各种不确定风险，可分为以下八大类:

　　客观事件的不确定性风险

　　外部环境中的不确定性风险是客观存在的，一般不受制于企业管理者的意志。无论企业管理者的意愿和主观能动性如何，结果都是不可控的，也是不准确的。这就像在相同的条件下进行相同的实验或多次研究相同的现象，每次的结果并不完全相同。虽然掷硬币只有两个结果，但无论它有多精确，我们都无法完全控制着陆方向。9·11事件对美国和世界的经济和政治产生了巨大的影响。企业和政府都很难通过事前分析和预测来规避风险。可见，客观事件的不确定性风险对企业有着非常广泛而深刻的影响，这是所有企业在战略规划过程中需要突破的难点和重点。客观性和适应性是我们必须严格遵守的战略规划原则。

　　市场中的不确定风险

　　市场的不确定性对企业的战略分析有很大影响。根据休·库尼的观点，市场的不确定性可以分为四个层次:第一个层次是市场前景清晰明确。管理者可以充分获取相关信息，变不确定性为确定性，准确预测前景，提出应对策略;第二个层次是市场有几个可能的前景。可能的结果是清晰和离散的。虽然分析有助于确定结果的概率，但人们很难预测哪些结果会出现，从而影响战略决策的实施。第三个层次是一定范围变化的前景。在这个层次上，人们只能确定未来情况的大致变化范围，这是由一些有限的变量决定的。实际结果可能存在于该范围内的某个点，并且不存在离散的情况。第四个层面是不明朗的市场前景。在这个层面上，不确定环境的各个部分的相互作用使得环境几乎不可预测，这种情况很少发生，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险有不同的理解和分析方法，这将导致不同的分析结果。因此，我们建议使用休·库尼的方法更有效地进行分析。

　　行业发展的不确定性风险

　　行业内部和行业之间的不确定风险需要企业管理者高度重视。在亚当·斯密的“看不见的手”的作用下，由于资本的驱动，某一行业的高额利润只是某一时期的一种现象。随着资本的不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄。一系列的变化将接踵而至，威胁着这个行业的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。该行业最大的风险可能是，上述因素与产能过剩和产品普及相结合，使得该行业的所有参与者逐渐失去各自的利润空，整个行业将呈现零利润状态。产业发展的不确定风险是一种社会经济现象。作为社会经济单位的一员，个体企业往往难以有效化解其负面影响。这是增强影响力、判断力和整合力的唯一途径。

　　技术发展的不确定风险

　　技术发展的不确定性风险不容忽视，技术升级将对企业绩效产生重大影响。产品或服务的技术升级，或过时的制造工艺，都是这样的风险。但更危险的是，当一项新技术意外进入市场时，企业原来提供的产品或服务将在短时间内被市场抛弃。数字成像技术已经把传统的胶片和照相机抛到了九霄云外，这是一个生动的例子。当然，我们通常不知道一项技术何时以及如何获得市场青睐，也不知道哪项新技术会脱颖而出并最终流行起来。过去10年来，手机市场经历了一系列技术变革，每次都给老牌企业带来新的挑战。因为摩托罗拉忽视了数字移动技术，诺基亚获得了行业的桂冠。2002年，诺基亚专注于高端智能手机，而其竞争对手三星抓住机会大举投资中端手机。2003年，中档手机市场发展迅速，但智能手机却惨遭失败。同期，三星的销售额增长了32%，而整个手机市场仅增长了6%。现在我们也明白了为什么行业内的优秀企业不断加大研发投入，保持技术创新能力。

　　战略规划者的主观不确定性风险

　　在战略规划过程中，主观不确定性风险在战略管理者中普遍存在。对于同一个事件，不同的人，或同一个人在不同的时间，会得出不同的判断，有时甚至非常不同，这种差异往往很难事先预测。这种主观不确定性的根源是人类有限理性和认知模式之间的差异。战略分析和决策者受到他们与生俱来的个性、经验、教育背景、价值观、文化特征、习惯、决策偏好，甚至决策的情感影响，而判断结果会有所不同。彼得。圣人认为“心智模式”是“隐藏在黑暗中的顽石”。他习惯了而没有注意到它，但他总是在发挥影响和作用。主体性常常导致仁者见仁，智者见智，各方各持己见的现象。战略规划者的主观不确定性风险一般难以避免，这使得更多的企业不断提高对战略规划者能力和素质的要求，以尽可能减少这种风险的影响。

　　执行过程的不确定风险

　　战略实施和控制过程中仍然存在各种不确定风险。首先，客观环境随时都在变化，“唯一不变的是变化”。早期分析和判断中使用的数据信息在本期发生了变化，或者要素之间的重要性和相关性发生了变化。第二，决策和执行之间的信息传递的有效性不同，发布命令的准确性也不同。此外，即使客观环境和任务清晰、可预测、可控制，决策指令清晰、正确、坚定，但由于无处不在的随机干扰、意外事件、意外事件、信息延迟或不可抗力，将决策与执行、愿望和结果联系起来的过程仍然充满不确定性。这要求决策者在制定计划时，通过对环境的深入分析，认清形势，认真工作，采取有效措施。同时，凡事都有余地，应该制定计划来防止事故的发生。在计划执行中，既坚持原则，又不去信;如有必要，要灵活，用相机拍摄。

　　工具方法的局限性风险

　　任何战略规划方法工具都有一定的局限性。没有一种工具方法是最好的，但只能说是合适的或实用的。尽管如此，在分析和判断过程中，可能有必要检查和调整相关的工具方法。迈克尔·波特的竞争五力模型是行业分析和判断的好工具。几乎所有战略经理都将使用这一工具进行行业分析。然而，对于不同的主题、环境和市场，用户需要修改五力模型中的五个力，这可能增加或减少。此外，五种力量的重要性(权重)并不完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的波士顿矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场逐渐成熟的环境下，这显然过于保守。方法和工具的局限性以及风险规避是基于用户对相关方法和工具的了解和理解。有时，在个体主体性的影响下，不同的战略规划者使用相同的工具进行分析和判断，得出不同的结论。显然，方法和工具的局限性是一个普遍现象，无论如何努力都无法完全消除。

　　战略规划系统的不确定风险

　　目前，几乎所有的战略规划专家都将企业战略规划工作分为四个阶段:战略分析、战略制定、战略实施和战略控制，这四个阶段联系紧密，逻辑清晰。因此，就企业战略规划系统而言，战略规划的不确定性风险不仅仅是上述风险的简单叠加，因为各种战略风险因素不是孤立的，而是与其他因素紧密或松散地交织在一起。当各种风险因素相互作用时，它们的不确定性以几何倍数增加，这迅速增加了整个战略规划系统的不确定性。系统不确定性风险是企业战略规划不确定性风险的关键，也是所有战略规划者需要突破的瓶颈。努力降低各模块的不确定性和分析决策过程中的相关性成为降低系统不确定性风险的关键。

　　对不确定风险的恐惧是人们的普遍心态，不确定性对企业的影响从小到大都有。小事会影响工作的成败，而大事会给企业带来灾难。因此，企业战略规划的不确定性风险对企业至关重要，企业管理者必须高度重视并认真研究。企业战略规划不是一蹴而就的三年或五年战略。如前所述，这是一个螺旋过程，可以随时随地调整和优化战略计划，以适应战略要素的变化，避免不确定的风险。当然，还应该注意到，不确定性的影响并不总是负面的。这是一把“双刃剑”。正是由于不确定性、模糊性和混乱性，才会出现一些企业特别是中小企业有望实现非常规跨越式发展的现象。

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