企业战略规划咨询公司：企业战略规划的七个阶段

　　企业战略规划咨询公司：战略规划是一套內外沟通交流的文件，用于清晰地表述企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。能向员工表明这一逻辑，便会获得员工的支持和全身心的投入。

　　绝大部分企业家对战略这个词一点也不生疏，但对战略的准确含意却存有搞混。很多人把经营目标当做战略，把理想追求完美当做战略，把点子方案策划当做战略，把念头构思当做战略，結果出現了各种各样的误会和曲解。此外，许多老总误认为战略就代表着舍弃，说动自身舍弃许多快速赚钱的机遇很艰难。实际上，战略代表着聚焦，是为了聚焦而临时舍弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务流程，进而集中精力做大事儿。搞不懂这一道理的企业家会不断地纠结。

　　为什么需要战略?

　　多年来，在社会发展大环境的危害下，我们中国人早已习惯学习培训他人，变成他人。由小到大，我们是在“向XX学习培训”的自然环境中走回来的，剽窃、效仿、仿冒变成我国市场的流行。资本主义国家的企业则截然不同：基本上每一家企业都务必有自身独特的精准定位，能告知顾客我跟他人不一样在哪儿;一般说来他人干什么自身就没去做，假如要做，也一定会寻找多元化因素;而自身干什么，就期待设定堡垒阻拦他人跟踪，这样一来，每一家企业都是有自身的底盘，都能够过上舒适生活。

　　战略是以便让中小型企业确立“有所，有所不为”，可以把比较有限的資源用在刀刃上，能在一个相对性窄小的销售市场上立于不败之地，变成小销售市场上的实施者。

　　什么阶段需要做战略?

　　成功创业后的企业在存活期是没法谈战略的，这一阶段企业工作中的关键便是让自身生存下去。等企业的业务流程趋于稳定，就需要尽早把经营模式、构思和方式干固出来，把取得成功的逻辑性小结出去，使之变成可拷贝的管理体系。全部的大企业都是以中小型企业发展趋势起來的，为什么有的发展趋势变成大企业，有的始终是中小型企业?关键难题便是战略二字。因而，已过存活期的中小型企业就迫不得已思索战略规划的难题。一个中小型企业沒有战略就没法聚焦点，在資源比较有限的状况下不聚焦点就不太可能在某一市场细分变成行业龙头，更不要说变成制造行业大哥。

　　企业小的时候，一切都在老总的操控之中，即便全部事儿事必躬亲也可以照料回来。当企业大到一定水平时，老办法就不灵了。举一个简易的事例，管理方法一个排和管理方法一个师毫无疑问不能用一样的方式。来到髙速增长期，存活已不是难题，发展趋势变成关键话题讨论，此刻企业就需要把将来五年的战略整理出去，确立先干什么，后干什么，相互之间中间有哪些逻辑顺序。拥有清楚的战略规划，大伙儿就了解往哪一个方位用劲，两年以后企业能发展趋势成哪些，在企业战略里自身单位饰演什么角色，单位间的相互配合当然会更心有灵犀。

　　谁来做战略?

　　战略规划决不是老总一个人的事，更并不是老总搞好了强制潜移默化给属下，由于沒有好多个老总是战略规划层面的权威专家，不太可能靠自己的能量进行一套系统软件的战略规划。老总能够做的便是对未来市场作出创新性的预测，把自己对未来市场布局的观点，对制造行业发展趋向的迈向与管理层精英团队共享，指出前行的方位。随后老总与全部管理层精英团队一道，依照科学研究的科学方法论，开展认真细致的市场调查、客户数据分析、市场环境分析，并邀约一部分中层管理工作人员和关键员工参加调查、剖析、小结，最终在有实践经验的外界顾问的协助下一起进行战略规划。

　　之前那类由上而下作威作福的方式早已落伍了，假如老总亲身参加解决企业内每一项管理决策得话，企业不太可能发展壮大。靠老总一个人的个人智力不太可能在盘根错节的销售市场上获得市场竞争，务必借助企业的机构智力，靠一支能打硬仗的精英团队。假如当管理层的仅仅依照老总的嘱咐去办事，那么就压根并不是管理层优秀人才，由于合格的管理层并不是老总对他说干什么，只是他告知老总应当干什么，是给老总出示解决方法的。

　　从哪里下手?

　　战略规划从剖析销售市场机遇下手，能够 分为三个环节：第一阶段是打桩，即确立企业为哪一部分人服务项目，大家期待在目标客户心中中占有什么位置，目标客户非买不可的原因是啥，大家的竞争者到底是谁;第二阶段是建房子，把详细商品清楚地叙述出去，把企业五年后要达到的总体目标清晰，把创建核心竞争力的相对路径设计方案好，把运营模式想深入;第三阶段是内装修，即把发展战略每日任务转化成一个个战术动作，贯彻落实责任者，确立考核指标和评定時间。

　　总而言之，发展战略讨论的是企业将来五年的发展趋势难题，而不是2020年和2020年的存活难题;是以详细商品的视角寻找多元化，而不是简易地去生产制造单一化商品;是注重知名品牌的特点和个性化，而不是注重商品的作用和价钱;是根据不张扬的“地底工作中”来找寻创新产品的原动力，而不是根据高姿态的“演出表演”来营销商品。企业整体发展战略确立后，就需要让各工作部门依据整体发展战略去制定自身的实施计划，并协作别的工作部门进行部门协作的合作。

　　战略规划的四个原则

　　可以说，靠骄傲自大、好点子赚钱的时期一去不复返了，靠关联做买卖的方式始终也做并不大。伴随着中国经济发展从髙速提高转为中等速度提高，未来十年一定是适者生存、水之梦。过去，沒有战略也可以混饭吃，但在未来，沒有战略的企业看不见将来、没法凝聚人心、不可以密切配合，总是不断尝试错误。因此，企业的发展方向只有一个，那便是认清现实，从基本工作中下手，好好整理企业战略，并坚持不懈下列四项原则：便于他为原则，以营销推广为关键，以市场竞争为导向性，以的共识为目地。

　　以利他为基准，是让企业家返回经营企业的起点，即确立企业存有的使用价值是：要不协助顾客提升幸福感，要不减少痛楚指数值。也就是说，务必有其独特的使用价值来协助顾客，不然企业的存有沒有一切实际意义。一个老总仅有塑造了确立的利人利己核心理念，企业才会出现活力，才可以获得顾客的重视和信赖，老总才可以从生意人升职到企业家。

　　以营销为核心，是让企业从推销产品方式升高到营销方式，即从发觉、鉴别顾客未被考虑的要求下手，开展认真细致的市场调查，找寻商品(和服务项目)自主创新的原动力;另外，依据顾客未被考虑的要求开展有目的性的顾客价值自主创新，进而给顾客产生不同寻常的多元化感受和使用价值，变成有个性、有特点、令人尊敬的知名品牌。

　　以竞争为导向，是让企业有一个清楚的产品定位，即在选中的市场定位上才华横溢、出类拔萃，给冷门化的目标客户一个非买大家品牌产品(或服务项目)不能的原因，变成目标客户的优选。一切战略规划要是没有把市场竞争因素，，沒有对于竞争者的剖析和防范措施，全是不详细的。

　　以的共识为目地，是让老总与管理层、中高层就企业将来五年的发展前景、总体目标、战略、战略和监管五个方面达成协议，让大伙儿发自肺腑地认可、喜爱企业的战略规划，认清将来，了解到那时候自身能获得哪些，能变成哪些。一个沒有相互企业愿景和重任的精英团队是沒有战斗能力的乌合之众。

　　战略是成功的逻辑

　　可以说，战略规划是一套內外沟通交流的文档，用于清晰地表述企业经营管理的逻辑性，即我怎么会取得成功，根据是啥。能向员工表明这一逻辑性，便会获得员工的适用和竭尽全力的资金投入;能向客户表明这一逻辑性，便会获得顾客的钟爱和信任;能向投资人表明这一逻辑性，便会获得投资人的亲睐。

　　如何规划并落地?

　　制定战略规划的全过程与战略规划书的结构并并不是完全一致的，假如照葫芦画瓢便会迷失方向。那麼，战略规划从哪里下手呢?一般来说我们可以把战略规划分为七个环节。

　　第一阶段：销售市场与用户分析。一个企业假如不了解其销售市场和客户，是难以存活下来的。认真细致的销售市场和用户分析是全部战略规划的基本，由于后边两步均以销售市场和用户分析的结果做为前提条件，因此 是头等大事。

　　第二阶段：竞争者剖析。目地是掌握到底是谁目前的、立即的竞争者，到底是谁未来有可能添加的潜在性竞争者，对本企业商品或服务项目将会造成威胁的代替品是啥?

　　第三阶段：理想化的详细商品描述。这一部分是不在考虑到資源限定的前提条件下，从最理想化的视角来讨论目标客户最期待的商品和服务项目是哪些。自然，这儿常说的商品指的是详细商品而不仅是关键商品，包含服务项目和感受。

　　第四阶段：企业的职业发展目标与发展前景。一旦企业把握了销售市场和用户需求，另外也了解了市场竞争情况，及其对客户而言最理想化的商品是哪些，就非常容易确立本企业的产品定位。换句话说，企业存有的价值是什么，企业的职业发展目标和发展前景是啥，产生浅显易懂的一段话。

　　第五环节：取得成功因素剖析。在制定企业发展战略的全过程中，一旦总体目标明确出来，就需要从正反面2个层面去论述，看一下把什么事儿搞好了就能达到目标，牵制企业达到目标的阻碍是啥，有什么潜在性的难题与风险性，企业的应变措施各自是啥。

　　第六环节：机构架构模式与财务报表分析。发展战略确立以后，就需要有机构上的确保，根据排兵布阵，把比较有限的資源用在刀刃上，并理清不一样职责中间的关联，确立谁是谁的內部顾客。随后，将将来五年的人力资源管理计算成本出去，为综合性财务报表分析和回报率剖析打下基础。

　　第七环节：第一年的战略实施计划。要把发展战略转化成实际的姿势，确立下一年集中注意力干什么，哪一方面既关键又应急，哪一方面关键而不应急，哪一方面应急而不重要。要把相对性宏观经济的方案变为实际的姿势，变成能够 考量、监管、查验的个人行为，并贯彻落实到实际的责任者，那样才有期待极致地实行。

　　以上就是企业战略规划咨询公司关于企业战略规划的四个原则和七个阶段的相关介绍。更多企业战略规划咨询问题，或者找战略咨询公司，欢迎联系尚瑞咨询。