国企职业经理人制度建设研究

　　国企职业经理人制度建设研究

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　　职业经理人制度建设是深化国有企业改革的一项重要改革任务，在改革过程中逐步明晰。

　　建立完善的职业经理人制度也是完善公司治理结构的关键。公司治理的核心问题实际上是委托代理关系。在公司治理中，股东会是权力机构，董事会是决策机构，管理层是执行机构。其中有两层委托代理关系，第一层是股东大会和管理层之间的委托代理关系，这两层的闭环关键是职业经理人制度是否建立和完善。

　　公司治理结构的有效性取决于四种制度安排:一是企业所有权的安排;第二，国家法律制度;第三，市场竞争与经理声誉;第四，经理的薪酬制度。其中，职业经理人直接关系到:1)职业经理人的竞争市场，2)职业经理人的市场约束，3)职业经理人的信誉和薪酬。

　　因此，思考以下三个问题对于建立有效的职业经理人制度至关重要。

　　一、如何建立职业经理人的竞争性市场?

　　为了探索职业经理人制度，国有企业需要有一个竞争性的职业经理人市场。国有企业内外都有许多优秀的管理人才，但这些人才没有参与市场竞争和流动，真正的职业经理人市场还没有形成，这直接导致国有企业缺乏市场化的职业经理人可供选择。

　　内部培训和外部引进是职业经理人的两大来源，但仍有一些实际问题需要解决。成为职业经理人的内部培训包括两种方式:内部身份转换和内部晋升。内部培训成为职业经理人的难点是如何真正实现身份转换。这种转变包括两个方面:一是心理转变，可以考虑将职业经理人的人事档案转移到人力资源外包服务的社会机构，从心理上切断职业经理人对系统内身份的依赖;第二，制度变迁可以通过与董事会签订契约和明确制度退出来保证。

　　从外部引进职业经理人的难点是如何吸引他们成为国有企业的职业经理人。实践中的挑战是实施职业经理人管理。要讨论职业经理人的管理，在制定具体的管理方法之前，有必要了解管理的原则和基础。

　　在理解了管理的原则和逻辑之后，我们可以讨论职业经理人的管理。企业职业经理人的管理模式应基于职业经理人的实际角色(单一角色或多重角色)。

　　职业经理人的管理要求与任用干部的管理要求有所不同:职业经理人高级管理职位应遵循企业董事会和党组织的管理要求;如果职业经理人是党员，他们也应该遵循企业党组织对党员的管理要求;职业经理人进入党委交叉任职，也要遵循上级党组织对党委成员的管理要求;组织干部任用应遵循企业董事会和上级党组织的管理要求(遵循谁委派谁管理的原则)。

　　由于管理主体不同，具体管理流程和审批要求应根据不同管理主体的实际管理目标和相关规定制定。在企业实践中，企业党组织会从流程和审批两个方面对高级管理人员的管理提出具体要求，在实践中，可以根据实际情况制定更高效的审批流程。

　　只有当内部和外部优秀的管理人才在职业经理人市场竞争和流动时，国有企业才能真正“汇聚世界各地的人才，用之不竭”。竞争性和流动性的职业经理人市场是探索国有企业职业经理人制度的基础。

　　二、如何建立职业经理人市场的信誉约束机制?

　　在竞争激烈的职业经理人市场中，职业经理人与整个市场之间存在一个重复博弈的过程。职业经理人的声誉和可观察到的业绩决定了他们的市场价值。

　　在原有的体制和机制下，国有企业的股东(董事会)不积极评价经营者的声誉，也不积极惩罚职业经理人(干部能“上去”而不能“下去”的问题)。国有企业经理的使用不一定与他的个人声誉(过去的业绩)有很强的相关性，因此在原有的制度和机制下缺乏职业经理的市场约束声誉机制。

　　建立公开透明的职业经理人市场约束和信用机制是职业经理人制度建立的保障。关于职业经理人市场信用约束机制的构建，有两点建议:

　　首先，建立科学的职业经理人选拔标准。职业经理人的选拔标准主要集中在三个方面:(1)职业道德，(2)职业能力，(3)业绩。

　　第二，建立职业经理人信用档案。职业经理人过去的表现是他信用档案的重要组成部分，他的信用决定了他的市场价值。通过职业经理人的声誉档案，国有企业董事会可以更准确地选择合适的职业经理人并判断其市场价值。

　　职业经理人的信用档案应该包含什么?我必须在这里提到人事档案。人事档案在为董事会选择合适的职业经理人提供依据方面的作用有限。首先，在管理方面，由于人事档案的保密性质，有严格的保存和查阅程序和规定。在选择职业经理人的过程中，董事会不方便查阅候选人档案;第二，在内容上，人事档案的记录内容有严格的要求，重点是学历材料、职称材料、政治考察材料、表彰奖励和违反法律法规的情况。然而，职业经理人信用档案在属性、管理和功能上与人事档案有着根本的不同。人事档案记录了一个人成长和思想发展的历史，可以显示员工的家庭情况、职业情况、个人自然情况等方面。职业经理人信用档案应主要关注职业道德、职业能力和业绩，为国有企业董事会选择职业经理人提供依据。

　　如何建立职业经理人信用档案?通过建立“职业经理人人才库”，国家品牌的人力资源公司可以对职业经理人的信用档案进行动态跟踪和管理，职业经理人的信用档案可以在动态管理过程中建立，为国有企业职业经理人的选拔和聘用提供专业服务。

　　三、如何设计合理有效的职业经理人激励?

　　在确定职业经理人之后，企业的下一个问题是如何激励职业经理人。职业经理人的激励设计分为两个层次:“给予多少”和“如何给予”。

　　“给予多少”指的是可以提供的薪酬，以吸引职业经理人加入企业。理论上，职业经理人希望从企业获得的期望薪酬水平一般不低于他在其他工作机会中获得的薪酬(在这里，可以理解为职业经理人已经实现的市场价值)。然而，内部培训和外部引入职业经理人所获得的市场价值存在很大差异，因此内部培训和外部引入职业经理人的“期望薪酬”往往是不同的。

　　内部培训的职业经理人的期望工资通常不高于与其所取得的业绩相对应的外部市场价值。因为内部培训的职业经理人的实际工资水平往往远远低于他们的成就的外部市场价值。因此，对于内部培训的职业经理人“给予多少”的问题，薪酬水平可以根据公司采用相同的绩效(公司已经达到的绩效水平)和相同的薪酬来确定。通常，对标准工资水平和原始实际工资之间的差额的补偿是与职业经理人改变其身份的内部培训的交换关系。因此，通过直接培训具有相同业绩(公司已实现的业绩)和薪酬的职业经理人来确定“给予多少”是可行的。

　　从外部引入的职业经理人的期望薪酬来自于他在外部实现的市场价值，并且期望通常大于或等于他已经实现的外部市场价值。外部候选人之间存在个体差异，他们的期望工资也会不同。如果外部引进的职业经理人来自外部绩效水平较高的公司，这些职业经理人的期望薪酬通常会高于申请公司的相同绩效(公司的绩效)和薪酬所标示的薪酬水平。此时，很难通过简单地将业绩(公司的业绩)与薪水相匹配来满足候选人的期望。面对这种情况，建议董事会以公司未来3-5年的绩效目标为绩效值，根据相同的绩效和薪酬重新确定一个可接受的薪酬参考区间，然后结合外部候选人的已实现市场价值，通过协商确定对引进的职业经理人“给予多少”。

　　实质上，“给予多少”是企业在竞争激烈的职业经理人市场中以合适的价格获取人才的交易过程。我们不能把这个问题简化成可以用统一公式解决的问题。这是一个需要在一定的参考范围内通过谈判和博弈来解决的问题。“给予多少”可以在职业经理人实施的初始阶段允许内部可控差距的失衡，然后在职业经理人实施一段时间后通过绩效实现内部平衡。

　　“如何给予”是一个激励相容的问题。目的是让管理者积极、独立地为企业的目标而奋斗，二是确保职业管理者的对策与企业在制定政策时所期望的目标相一致。“如何给予”是职业经理人薪酬体系和薪酬契约的设计过程，包括目标设定、短期和中长期均衡设计、固定和可变均衡设计和约束机制。原则上，“如何给予”的设计应采用职业经理人内部培训与外部引进相一致的原则。

　　完善国有企业法人治理结构是全面推进企业依法行政、国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，也是新一轮国有企业改革的重要任务。职业经理人制度建设是公司治理的重要闭环。在探索职业经理人制度建设的道路上，我们需要不断探索和总结实践经验。

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