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胜任力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。胜任力具有三个特点：可指导、可观察和可衡量。
胜任力模型构建的意义
自胜任力概念提出以来，胜任力模型在各国企业中得到了广泛的应用。胜任力模型自上世纪90年代引入我国以来，短短十几年间就受到了众多企业的大力追捧。在专业机构的帮助下，建立胜任力模型，指导人才管理的选、用、育、留工作。那么，对企业来说，构建胜任力模型的作用和价值是什么?
1、选人有依据
胜任力模型将企业的人才语言统一起来，用同一套标准来衡量同类人员。避免在同一个人的评价中出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，这意味着一个人的能力可以测量和评价的统一、准确和客观的方法，可为人事决策提供科学依据等人才评价、人员使用和推广。
2、培养有目标
公司根据胜任力模型，进行有针对性的、个性化的培训根据胜任力模型和缺乏员工的能力和质量，提供依据和指导发展的培训，提高培训的效率和效果，帮助员工改进工作行为根据职位需求，并提高企业的核心竞争力。
3、努力有方向
通过胜任力模型，员工可以了解自己岗位的能力要求，为个人的努力指明方向。同时，我们可以根据员工的性格、兴趣、行为、思维方式等内部特征，结合组织环境，规划未来的发展渠道。胜任力模型不仅通过岗位类别和岗位类别的建立为员工提供了多种发展渠道，而且为员工职业发展的合理规划奠定了基础，帮助员工不断实现自我。
4、行为有导向
胜任力模型是企业战略和价值观的行为体现，是将战略与文化内显于心，外显于行。因此，它对员工的工作行为具有很强的指导和约束作用，可以引导每个人朝着这些行为努力，成为员工的工作行为标准。
综上所述，企业胜任力模型的最大价值在于发现当前优秀人才的共同特征和未来人才在企业战略发展的要求，以建立一个明确和统一的人才标准的企业，企业选择提供依据，参考工资设置，和目标的培训，使员工个人的努力方向，从而打造一支高效能的团队，实现支持公司战略和核心价值观的目标，最终实现企业和员工的共同发展。
胜任力模型构建的三种类型
在构建胜任力模型时，胜任力一般可以分为三类：
(1)门槛类胜任力：指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系，它通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。
(2)区辨类胜任力：指那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。它并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。
(3)转化类胜任力：是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效，如 "开发他人" 、 "系统思考" 、 "复原力" 等。
在组织中，不同岗位对胜任力的要求是不同的。在不同组织、不同行业中，从事相同或类似工作的员工的胜任力特征并不相同。这就要求公司根据行业特点、岗位特点和企业实际情况建立自己的胜任力模型。
胜任力模型构建的方法
胜任力模型作为人才管理的重要手段，是人力资源管理领域的一项重要创新。近年来，国内企业开始建立胜任力模型，掀起了建模热潮。但遗憾的是，许多企业在胜任力模型的应用上并不是很成功。花费巨大的成本和艰苦的劳动建立起来的模型往往被放在架子上，变成一堆废纸，只能作为一种装饰，并没有给人力资源管理带来真正的效益。原因是什么?有些人认为这是因为胜任力模型不适应当地情况，而有些企业则指责管理咨询公司对自己的模型建设不到位，甚至认为自己被咨询公司“愚弄”了。事实上，最重要的原因是胜任力模型建立的不完善。那么，胜任力模型怎么构建呢？小编认为可以从以下几个方面入手。
1、选当对象
在企业中，不同岗位上有不同级别的员工，尤其是大型企业，内部岗位数量较多，很难一步完成所有岗位的胜任力模型。这时就需要寻找合适的建模对象来构建胜任力模型。一般来说，企业应该针对以下类型的员工或职位建立胜任力模型:
——创造企业核心价值的人;
——对未来发展有直接影响的职位或群体;
——需要企业自身培训的岗位或群体;
——可以替代替代程度较低的岗位或群体;
也就是说，不是所有的岗位都需要建立胜任力模型，而是应该选择企业中的核心岗位或人才进行建模。如果有更多的核心岗位，应该选择就业人数较多的岗位。例如，许多高速发展的企业从中层管理者开始建模;一些高科技企业从核心技术岗位(如设计师、工程师、产品经理)开始建模。如果我们想实现全覆盖，我们可以通过层次和序列建模。不建议根据每个岗位建立胜任力模型。因为同一层次或顺序的胜任力更为常见，而区别在于对专业知识和技能的要求。同时，如果每个位置的模型粒度太细，那么模型的应用过程会非常复杂，不利于落地。
2、选对方法
建模的方法也必须从应用的目的出发。如果是只用于招聘与选拔，模型的精度要求不高，不需要太多的企业特点，我们可以从功能分析和使用成熟的模型库的建模，可以节省时间和精力。如果将该模型用于人才培养的开发，那么建模研究必须非常深入细致，还需要充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，并对模型的精细化提出更高的要求。
一般来说，构建胜任力模型的方法有归纳法和演绎法两种。归纳法是通过访谈研究法，针对高绩效和一般绩效在工作中的不同特点，挖掘和总结出实现优秀绩效所需的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种老方法。麦克莱伦当时就用这种技术来建模。它已经流行了半个多世纪。目前，构建胜任力模型仍是学术界和咨询界的主流方法。归纳的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调查、模型编码、数据统计分析等。
演绎法是一种逻辑推理的过程。主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观和战略等方面推导出目标群体所需要的素质，并对这些素质进行整理和处理后形成胜任力模型。演绎法的主要方法有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴、专家组讨论和标杆分析。归纳法更多的是基于优秀人才的共性特点，更适合技术性和技能型人才;演绎法更多的是基于公司未来发展的要求，更适合中高层管理人员。大多数时候，这两者通常结合在一起。
另外，另一种建模方法是在建模过程中引入动作学习的概念。行动学习采用团队命名法、团队合作创造、世界咖啡等工作坊形式，由专业顾问运用指导技术带领企业人员完成模型的构建。这种建模方法相对较新，效率高，成本低，而且企业可以快速掌握建模技术，模型的结果在企业内部得到认可，可以更广泛的推广和使用，是构建胜任力模型的新趋势。
由于企业目标、规模、资源等条件的不同，胜任力模型构建方法的选择也不同。在建模之前，要灵活选择和使用合适的建模方法。如果只采用一种方法，则很难保证模型的质量。
3、选中专家
胜任力模型构建是一项技术难度较大的工作，因此负责这项工作的人员非常重要。如果建模师不专业，不能进行战略文化分析，不能在面试中挖掘出有效的行为事件，或者编码与数据统计过程存在偏差，都会导致建模失败。因此，为了保证模特建设的成功，企业必须选择高水平的专业模特人才。
除了坚实的胜任力模型和人才管理的知识，并掌握该工具应用能力素质模型建设(如行为事件访谈、头脑风暴、编码、数据统计等)，专业建模者也应该有很强的系统性思考，一般的总结能力，书面表达能力，沟通和协调能力、创新能力。
当然，即使选择了建模专家，内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为既然已经花钱请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询公司，然后自己努力。这不是一件错误的事情吗?这种观点是错误的。在胜任力模型的构建中，管理者和咨询公司有着不可替代的作用。管理者需要参与的最重要的环节是能力的提炼。基于同一行为事件，咨询公司管理者提取的胜任力可能与企业存在较大差异。原因是咨询公司的顾问对企业的背景和情况不熟悉，所以在判断时会出现偏差。
因此，模型的提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来完成，合作方法可以包括研讨会、头脑风暴等等。另外，胜任力模型的真正使用者是企业管理者，他们亲自参与指标提炼工作，能够更好帮助企业管理者准确把握各种胜任素质的含义。
以上就是企业管理咨询公司关于胜任力模型怎么构建的相关介绍。
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