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伴随着着国有企业改革的推进，国有企业为了保证企业的健康发展需要进行新的薪酬改革。
对于国企薪酬体系的改革，理论上一个科学的薪酬体系的设计应该建立在四个方面的依据基础上：
(1)岗位价值，也是最终要的依据。也就是薪酬体系的设计需要体现企业内部各岗位对组织的贡献多少，确保薪酬体系的内部公平性。
(2)市场。也就是岗位的薪酬水平要尽可能与市场接轨，根据市场行情为对应岗位的技能、知识及经验支付薪酬，以此保证薪酬体系的外部竞争性。
(3)业绩。也就是在薪酬体系的设计中应该和业绩挂钩，岗位总体薪酬水平要根据员工的绩效差异来调整，以此激励先进、鞭策落后。
(4)能力。虽然说同岗同薪是基本原则，但这里的"同薪"不能简单地理解为一个数字，更应该是一个幅度范围，在这个范围中，根据员工能力、素质和经验的差异性应该有所不同，以此鼓励员工通过各种培训学习、提升自身能力和最终绩效表现。
通过以上四个方面的依据，并结合企业的实际情况进行薪酬体系设计时，薪酬体系设计想要实施成功的前提也有三个。一是企业有的组织结构要合理。组织结构的设定符合企业发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系清晰明确。二是员工的思想有所改变。通过细致深入的思想动员，调整员工心态，接受新的薪酬方案，减少薪酬方案执行中的阻力。三是企业逐步建立开放进出机制。员工能上能下、能进能出，内部人员可以通过流动得到更新，也使庸才能被淘汰，这样薪酬方案才能真正起到激励作用。
但是对于大多数具有深厚历史背景的国有大型企业来说，要想推行薪酬体系的改革并非项上面所述的这样容易，人员结构的朦肿、能上能下和能进能出机制的缺乏使得改革举步维艰，贸贸然全盘推翻以往的分配制度，很有可能造成企业内部大动荡，而实施成功前提条件的缺乏也会造成新设计的薪酬体系的不公平现象。在这样的情况下，如何推行薪酬体系改革，才能达到平稳过渡又达到改革的目的呢?以下来介绍一个大型国有企业的项目咨询案例，帮助大家更好的理解。
大型国有企业的项目咨询案例分析
该企业薪酬体系的现状与大多数国有企业类似。工资体系的设计基本上根据行政级别确定，没有充分反映岗位价值。奖金分配上”大锅饭"现象比较严重，"该高的不高，该低的不低。"此外，人员结构有一定富余，能上能下、能进能出的机制基本没有实现，往往即使企业领导人对一些中层管理人员的能力素质不看好，也不能随便将其撤换。随着企业的发展，薪酬体系的改革势在必行，否则将大大打击优秀员工的积极性，成为企业前进中的重大障碍。在这种环境下，应该采取什么样的改革方式才能有效稳妥地推进改革呢?
经过前期深入细致的调研，项目咨询小组发现：该企业的薪酬结构中浮动收入占据了很大比例。平均而言，奖金和工资的比例关系已经达到了321， 经过和客户的反复研讨，项目咨询小组建议本次薪酬体系改革中对于工资部分暂不做大的调整。项目咨询小组以改革奖金分配的模式为突破口改革企业的薪酬体系。
过去，该企业奖金的分配和行政级别密切相关，不同的行政级别对应于不同的奖金分配系数，而奖金系数的产生也基本，上是"拍脑袋"的产物。
针对这种情况，结合上述薪酬体系设计的四个依据，项目咨询小组给出了如下改革方案：
首先，在修订完善岗位说明书的基础上设计岗位价值评估方案。组织客户企业进行岗位价值评估，实现对岗位的客观评价，得到相对客观的岗位价值系数。
在岗位价值评估进行的同时，设计岗位综合素质测评模型。组织客户企业进行对在岗人的综合素质测评，得到岗位综合素质评价得分，实现岗位与人的结合。
设计客户企业的绩效考核体系实现对在岗人的绩效管理。在每个绩效考核周期结束时，对员工进行绩效评价，根据其表现，评价其绩效考核等级。最后，在岗人的奖金实际发放额度=奖金基数X岗位价值系数X岗位综合素质评价得分X绩效考核等级。其中，奖金基数为全企业的平均奖金。
通过以上的薪酬方案设计，客户的企业不但达到了改革的目的，同时避免了大的阻力，使得方案能够顺利推行，收入分配不再是"大锅饭"的机制，差距逐渐拉开，极大地调动了员工的工作热情。
国企薪酬体系设计的方式可以有多种，不过不管用何种方式，都需要和岗位、在岗人、业绩这"3P"紧密相关，如此才能鼓励优秀、鞭策落后，达到良好的激励效果。
以上就是关于国企薪酬体系改革如何有效推行的相关介绍，希望能对各位有所启发。
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