新时代的人力资源营销

       无论从方式上还是内容上，企业确实越来越重视人力资源的管理和开发。在这样的背景下，企业的人力资源经理应该有一种春风般的感觉。但是，现实是，当他们大摇大摆准备大干一场的时候，还没来得及找到“以人为本”的时代真谛，企业高管（以下简称CEO）和人力资源经办人一起，又陷入了新的困惑。。。

       一、人力资源混乱

       几年来，我国目前企业人力资源中有一批专业人士，他们往往不仅接受了先进的人力资源处理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源的实践途径，所以在建立企业人力资源体系时，作为一个最长的人力资源来处理他们的声音。为了建立一个更好的人力资源运作体系，人力资源管理者在这一过程中会不断地向领导要求更大的授权和更多的资源，这也预示着企业会加大对人力资源的投入。

       领导可能会因为人力资源部提出的要求而感到压力。在他/她的潜意识里，人力资源确实很重要，但不是最重要的。所以一方面，他会尽可能的关注人力资源的需求。但另一方面，他也认为人力资源部分毕竟是资本中心。他希望人力资源部门提交一份投入产出分析报告以及一些有较大影响的要求，例如做一个咨询项目或实施一个人力资源管理信息系统。

       领导者的这种要求其实也是合理的，但问题的关键在于，建立处理一个系统的投入产出模型是一个系统工程，需求付出的价值比较大，很难准确猜测今天的投入在未来会得到什么样的产出。如果不能建立投入产出模型，领导理解不深，那么人力资源部分的投入产出分析语句必然不那么有说服力。没有领导的大力支持，一些人力资源部分的计划难以执行，势必影响人力资源部分的运作力度，进而影响建立健全的人力资源管理体系。

       即使人力资源部门的解决方案得到首席执行官的支持并被提升到整个公司，人力资源经理也会发现一个新问题：因为大多数直线经理都是专家，而不是专家，在他们看来，人力资源管理是人力资源的业务，他们只需要充分合作。这种看法导致人力资源部必须带头为几乎所有员工实施新的计划或政策，这无疑增加了人力资源部的工作量。

       而更让人力资源经办人懊悔的是，虽然他们每天都尽职尽责地为员工提供各种服务，但员工们还是经常会抱怨：人力资源部整天忙什么，为什么总是忽略我的感受！

       面对如此多的麻烦，企业管理者开始反思：我的人力资源管理出了什么问题？

       二。人力资源管理生态链

       事实上，问题的实质在于：企业的人力资源管理活动最初需要企业中不同的人（CEO、hr经理、直线经理和员工）的参与，而不仅仅是hr部门的工作。这就是所谓的“综合人力资源管理”。

       在雄心壮志的情况下，应该在企业不同的人之间建立一个良性的人力资源管理生态链。人力资源部为满足这一需求，策划并生产各种人力资源处理产品（如薪酬体系、绩效体系等），分析市场的各种反应，帮助企业提高需求水平；同时，人力资源部还需要培训直线经理成为人力资源产品的代理商，而直线经理，而不是人力资源经理，应该面对的是最终用户。

       可以想象，如果没有充分的参与，人力资源管理就无异于人力资源部分的捏造。一旦企业能够处理人力资源，人力资源部分就可以专注于分析生态链中其他人作为其客户的需求，不断提高满足客户需求的能力，从而为客户提供更好的产品和服务。

       但是，我国企业的实际情况是由于昨天包了几年的人力资源交易首先集中在专业的人力资源培训上，而忽视了对CEO和直线经理的培训，CEO和直线分割原则使得很多人对人力资源的处理缺乏理性的认识而缺乏感性认识，导致人力资源管理者在处理一系列个人性格不好的情况下，进而破坏人力资源管理者在处理生态平衡方面的能力，因此围绕人力资源管理者在处理当前问题时自然而然地提出。

       因此，对于大多数中国企业来说，接受过专业培训的人力资源部门也必须承担起人力资源处理产品的推广责任（包括处理概念和处理技能），这样CEO、直线经理和员工就可以知道你有什么产品，以及你为什么这样规划产品。只要我们都理解并接受，人力资源产品就可能成功。因此，在人力资源管理的过程中，人力资源部分也必须推动系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。

       三、实行人力资源销售

       人力资源管理的功能在于“选人、用人、育人、留人”，每个功能都可以实际规划相应的目标，进行功能评价（不一定准确，但往往准确）。是以离职率为例，结合人力资本两个目标，分析人力资源部分“留用”为企业带来的附加值：首先，我们可以将今年的一些关键岗位和去年的离职率和离职人数分开，然后计算出相应位置的人力资本统一价值（这里的人力资本不能简单地作为企业人力资源成本的投入，而应该是人力资本价值的重要组成部分）。

       人力资本要素是由企业自身定义的，如吸收资本结算、使用资本、资本、附加资本、资本、资本机会和淹没资本、重置资本，甚至可以考虑原始资本等），要素每失去一个关键岗位，都会给企业带来企业的人力资本损失，其价值基本上可以通过同质化的人力资本来衡量，所以关键岗位的离职率越低，企业人力资本损失越少，从一个角度来说，另一个是人力资源部分的末端为企业人力资本价值。事实上，对人力资源部门运作的量化评估也将有助于首席执行官将人力资源部门的知识从“资本中心”转变为“利润中心”。

       一旦CEO们真正认识到人力资源运营的重要性，并掌握了评价人力资源运营作用的方法，他们就会成为人力资源管理需求的发起者，而不是仅仅在潜意识中假设人力资源管理是非常重要的。

       因此，人力资源营销战略中对CEO的人力资源部分应该是：通过提供一些关键、可达到的人力资源投入产出经营目标和人力资源状况目标，将人力资源经营理念传达给CEO。

       直线经理营销。对于直线经理来说，他们往往比处理业务更好，最薄弱的可能是处理人力资源。究其原因，过去人们认为人力资源管理是人力资源的一部分，而人力资源管理的好坏只与人力资源有关。但现代人力资源管理的发展趋势是：大部分人力资源活动（如招聘人员、培训与开发、与选拔、绩效工资、企业与员工关系等）由直线经理和人力资源部共同实施，或委托直线经理进行，由于人力资源部分无法查看每个员工的详细情况，只要直线经理了解自己的下属并要求最多。人力资源部门需要做的是制定人力资源管理的计划、流程和战略（即人力资源管理生产的计划和制定）。