组织架构咨询公司：组织结构体系优化设计

　　组织架构咨询公司：组织结构体系优化设计

　　1、产业价值链布局与总部管控模式设计

　　我们看第一个组织体系设计。里面第一个要考虑的因素是什么?到底一个公司整个组织管控模式如何进行设计。有的同学说我们公司还很小，还谈不到这个概念，但是你要知道大公司怎么做的。

　　首先来看一下公司总部如何管控分公司，如何来立产业价值链，里面有一个核心思想，首先是产业链的布局，有很多公司是做产业链整个投资的布局，典型的是阿里巴巴。阿里巴巴有线上的两大系统淘宝和天猫，还有支付宝支付体系，还有正在做的物流体系，京东也是一样。这个叫产业价值链的布局，围绕着一个核心的主营业务，跟它配套的相关业务要做出来。

　　做组织设计必须要考虑到这点，到底一个公司产业价值链如何布局，根据不同的产业价值链不同的点，然后决定整个组织如何匹配。举个例子，华为以前的核心业务主要做的是什么?运营商的交换机、基站，做这种业务。后来又开始做了新的业务，比如华为的手机。

　　这时候你会发现这两种业务的属性不同，一个面对的是B2B的业务，一个是面对B2C的业务。这时候华为怎么做呢?他就成立两大BG，两个事业单元。手机是独立的，华为的运营商业务也是独立的，华为把企业网的部分也独立了，这跟产业链的布局有关系。

　　这时候出来的产业链布局之后，下面就涉及到总部如何进行管控，总部管控分公司大概有三种模式，第一种模式叫财务管控，第二叫战略管控，第三叫运营管控。财务管控指的是什么?总部是一个投资公司，现在很多投资公司都是这样，投资了很多公司，在各个业务条线都有，总部只关心分公司的经营结果，至于日常经营怎么样总部也会管控，通过派驻董事通过看财务数据帮你管控，但是具体怎么干完全由分公司来决定。第二类是战略管控，总部定统一的规则，分公司必须按照统一的规则来做，分公司有经营的自主权，但是战略方向上总部管起来会比较严格。第三类管控是操作管控，总部把所有玩法定好，分公司必须按照这个规则来玩，这是两种不一样，分公司的打法就是完全按照总部的统一动作来做的，不同公司业务属性不同。

　　各位说三种情况如何选择?一般情况下，如果总部投资的业务比较多，跨多个行业领域的，一般选择投资管控型，如果是同一行业领域多个业务单元的做战略管控，如果是同一个业务序列，干得活都一样，一般有的选择操作型管控和战略型管控，根据公司业务属性不同来选择你的管控模式。

　　所有公司总部的管控模式设计，跟老板的管控风格有直接关系。不同公司的老板风格不同，管控的点也不一样。

　　2、从运营价值链到组织结构设计

　　作为人力资源来说，其实大的框架上所介入的点不会特别多，介入比较多的是公司内部的价值链怎么来做，如何让一个公司内部的组织结构搞清楚，怎么做呢?首先第一个维度，要把公司运营价值链搞清楚，上边讲的是一个产业价值链，指的是一个公司产业如何构成如何布局，运营价值链指的是公司销售、研发、生产、采购、物流等综合因素。因为不同业务公司不同业务单元不同，他的运营价值链也不同，人力资源要把他搞清楚，我们经常说人力资源要懂业务。里面最主要的工作方法是用司法脑图，组织公司各部门的经理、总监专家，在一起把公司级的各业务条线关键操作动作写出来，里面的核心是工作模块如何设计。

　　比如人力资源，一个小公司和大公司的人力资源肯定是不一样的，对于大公司来说人力资源有哪些东西?很多人说人力资源就是六大模块。这个逻辑是不对的，为什么这样讲呢?这个只是初级的水平。更高端一点的，更多公司有组织职位组织发展，有组织发展，有组织职位体系，有干部体系，有公司的企业文化，还有公司一系列的内容，大的公司大培训变成企业大学。

　　这时候你就要研究，根据自己公司的实际情况，每一个业务单元应该购物什么样的价值链体系才是OK的，公司的产品线营销线怎么设计，研发体系怎么搞，生产服务怎么搞，财务资本怎么搞，人力资源怎么持续支持，要把它划清楚。

　　一般我们建议你封闭两天，把这个业务搞清楚之后，你还要研究公司里面下一年度的工作任务，你要知道下一年我们要干什么活。比如现在已经9月份了，要研究明年公司目标是什么，各个业务块的目标出来，基于业务块的目标，基于公司业务部门的核心内容，来去设计公司级各个部门的组织结构，是不是要成立事业部，是不是要成立分公司，下面各个业务条线如何构成，人力资源培训是不是要分立，还有很多公司搞的HRBP三支柱要不要做，这些都属于你在设计价值链分析的时候要考虑清楚的。

　　这部分清楚之后，你这个组织体系基本的根就有了。我们说组织职位体系是人力资源的基础，而价值链的设计是组织体系的基础，更是人力资源的基础，这是要做的核心内容。

　　3、基于效率与安全的分子公司管控

　　我们产业链的布局搞清楚了，总部管控思想搞清楚了，公司运营价值链搞清楚了。下面就是具体的设计组织，这时候要有一个核心点，我们如何对下面的分子公司办理处如何设计。

　　我曾经遇到过这么一个案例，这个公司原来是做单一的某一项业务，主要是做大客户的，他发现这个产品还可以有拓展，不仅可以做大客户，还可以往个人消费群体做。于是他们就开始要发展，于是整个公司快速成立部门，一下子成立了几十个办事处，销售员工原来30人，快速招聘到了200多人。试图通过这种模式去推进，举个例子，在浙江开了差不多六七个办事处，但是一年以后发现事与愿违，并没有达到预期效果，为什么?究其原因其实是组织设计有问题。各地办事处本来都是新开的，没有形成成熟的套路，工作方法也是各自打法，当地的水平决定整个办事处的能量，导致的后果是战斗力不好。最后调整了，新上任的营销副总裁第一个工作就是合并，像他这样的公司，不用说一个地区开一个办事处，可能一个省开一个办事处都要想，他们这就是属于组织设计的冒进主义。

　　所以我们在设计分公司，设计办事处的时候有几个思想，第一个思想是效率第一，如何能够提高效率，这个效率是什么?不仅仅是公司经营，我们要搞定的是基于客户，能让客户铺得更多，更多的是按照经营结果考虑。什么样的组织模式，能够对经营结果最有好处，这时候要设计。你在设计的时候就要考虑到怎么能保证效果最好，很多公司在做的时候要想清楚要不要开办事处，开了之后能不能保证公司业绩实现，保证当时设定目标的实现。第二个是考虑经营安全，如何有效进行管控，经营安全有几个，一个是资本的安全，第二个是经营过程中不失控，资本安全是不要乱花钱，整个过程还要管控到位。有的公司总部不强悍，下面公司开了很多，最后的结果是总部管控不到位，这样管理起来难度就很大。美国就是联邦制，每个州是独立的，但是政府非常强大，就凸显不出一个州的厉害，当时的前苏联也是联邦制，但是各地方政府很强势，总部管控不到位的时候，最后导致前苏联解体，这就是公司整个的管控，一方面保证效率，同时还要保证组织经营的安全。

　　4、立体组织结构设计

　　该如何去做?一个核心思想是，首先我们要知道一个公司的组织体系包括什么。我大概列了一下有三个层次，第一个曾经叫公司的决策组织结构，他主要的内容包括公司最高的决策层，大概一个公司有三个，第一个决策层指的是公司股东会，不管是什么样的公司，股东会是最高的决策层，股东会一般按照股份的占有比例行使表决权，合并分立增设分支机构，这些都是股东会定的，第二个是公司的董事会，董事会里面有很多的经营决策的东西，第三个是公司日常经营委员会，中国政府讲班子成员，这三方面在画图的时候单独画出来，这叫经营决策机构。

　　然后再往下面是公司里对应的公司级组织结构图，集团公司到分公司管控的组织结构图，各个公司内部的组织结构图，这是一个事业部的组织结构图，主要指的是一个业务单元的组织结构，里面指的主要是第二部分，第一个是决策，第二个是公司单一业务单元的组织结构。第三个组织结构指的是什么?指的是垂直的业务单元的组织结构，比如说一个公司，我这公司很大，我的研发体系可能分布在很多地方，有研发体系的组织结构图，我这边有生产体系的组织结构图，有营销体系的组织结构图，这样的话一个公司整个组织体系是立体的。

　　老板看的是整个总部如何管控下面，各个业务经理看的是业务条线如何管控，这个图就比较OK。下面需要干什么?我们需要结合前面运营价值链的编写，把各部门的职能搞定，到底具体部门职能是什么，根据不同的权限归属把职能划清楚，职能画完之后等级出来，等于把整个组织的框架模式定下来。这个公司内部要经过多次讨论定稿决定。互联网公司不能这么干，互联网公司一会单独讲。

　　5、组织等级设计

　　这里还有一个叫组织等级设计，什么意思?比如一个市，一个国家会有很多市，有直辖市、省会城市、计划单列市、县级市、地级市。同样都是市长，但是他们的级别是不一样的，北京市市长是正部级干部，北京市市委书记政治局委员，那就是中央的决策机构成员，仅次于常委的。我们内蒙古有一个阿尔山市，加起来几千人口，那属于县级市，完全是不一样的，县级市的市长就是一个处级干部，一个是正部级的，两个差很多级。这个公司要把内部等级搞清楚，到底不同的部门怎么叫，这就涉及到一个调动问题，张三从A调到B，是升了还是降了，这个不完全取决于他个人的职务，更多取决于他调的组织，这部分需要搞清楚。

　　6、构建组织管理手册

　　总结下来，组织体系有几个部分，一个是产业价值链搞清楚，整个组织管控模式搞清楚。第二个是运营价值链搞清楚，整个公司组织结构图画出来，再是把分子公司办事处怎么设定搞清楚，把公司各类组织体系画出来，画出来生成一个完善的立体的组织结构图。同时把各个部门职能各个组织职能搞清楚，构建一个完善的组织管理手册。

　　以上就是组织架构咨询公司关于组织结构体系优化设计的相关介绍。

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