精益文化建设

　　同时指出，企业文化四个方面的有效建立和发挥，还涉及到与战略定位、组织流程体系、管理考核机制、员工能力素质、提升系统领导等方面的互动和协调，从而增加企业文化转型的难度和复杂性。

　　清晰明确的价值观和目标。在走访丰田及其相关企业时，我们会发现，消除各种浪费、为客户创造价值、为社会创造价值的理念深入人心，成为公司决策的基础。同时，员工对挑战卓越目标的内涵有着一致的理解。各级员工和各级管理者准确地理解和认同通过最佳质量、最低成本、最短等待、最佳安全和最高士气建设最佳企业的目标。这一理念和目标体系的明确指导，为协调全体员工的行为，建立和强化员工的行为习惯提供了明确的方向牵引。

　　相比之下，我们在大多数国内公司看到了什么?虽然大多数企业也在强调质量的重要性，“质量就是生命”，“质量第一”，“顾客至上”，“效率第一”，“服务取胜”，“创新发展”。。。等等“生活”、“第一”的口号随处可见，甚至有些企业的口号、口号形式都与丰田非常相似。但是，当你和你的员工、经理了解到每个人对具体的概念、具体的目标、具体的内涵、对具体计划的理解，都是显而易见的问题：要么你得不到清晰、明确的答案，要么得到具体的答案是五花八门的，甚至相互矛盾、相互支持，更何况协调。当然，不难想象，当各级员工和管理者用自己认为正确的想法和目标制定计划和采取行动时，即使他们积极主动、勇于创新，也能产生什么样的协同效应?

　　因此，要建设高质量管理能力和高质量管理文化，必须明确解决以下问题：

　　一、 明确价值观。从企业发展的目的出发，阐明了建立高质量组织的概念要求，建立了员工的基本行为准则。比如丰田强调，要为客户、员工和社会创造价值，就必须更加注重创新和改进，挑战卓越，追求长远利益，共同发展等等。

　　二、 明确的战略目标。要让全体员工清楚地了解企业对质量的具体目标要求，是强调时尚、方便吗?还是稳定耐用?还是安全节能?例如，和丰田的目标一样，安全性、能源效率、成本效益和易操作性是质量努力的目标。以高效增值、杜绝浪费为目标的管理努力等。

　　三、绩效目标和预算。必须确保在各级管理者的绩效目标中落实精益改进目标。精益文化的建设要求纳入各级管理者的日常管理目标。同时，要保证精益改进和精益文化建设的资金预算和人力预算。虽然这些预算可能来自其他预算项目，但这是一个重要步骤。

　　在国内企业引进精益管理、推进文化转型的实际案例中，我们常常发现，转型转型的大目标是非常宏大的，但没有具体的支撑体系，没有具体的目标和行动来保证实施;一次又一次的换届大会召开，口号比比皆是，但几乎不需要财政和人力预算。事实上，人们很容易将推行精益管理视为削减开支、削减开支、节省裁员资金的借口。在这种情况下，谁会真正采取行动?

　　组织和过程责任。从组织结构、部门职责到岗位职责，从过程输出到过程职责衡量，精益管理改进和精益文化建设必须纳入责任考虑目标，明确考虑标准，尤其是中高层管理岗位的价值取向和管理责任。特别是对于已经开始实施精益管理的企业，明确并实施提高顾客价值、杜绝各种浪费涉及到责任的过程，是进一步推动员工学习创新、努力改进、参与合作、注重组织保障的过程，组织的效率基础，是消除组织变革的文化阻力，利用质量管理过程中的关键环节来改善精益文化。

　　与想法和目标高度一致的员工行为。在与丰田员工和管理者的沟通和沟通过程中，我们会发现，挑战卓越、持续改进、尊重员工、团队合作、现在和现在的理念已经深深融入到员工的行为习惯中，持续改进和尊重员工的理念已经融入到员工的行为习惯中升华为丰田各级员工坚实的精神模型。在日常工作中，鼓励学习尝试，鼓励创新，鼓励永不妥协，倡导沃伦行为，鼓励积极进取，鼓励员工，鼓励员工参与各种管理机制，具有员工创造力，激励机制，管理模式已成为一项完整的管理工作内容。

　　相比之下，在国内一些提倡精益管理和精益文化的企业中，普遍存在什么现象?即使做得好的企业也往往停留在建立组织结构、重新设计业务流程和重新设置评估指标的阶段。他们基本上相信“无论你测试什么，你都会得到”的期望会自己实现。管理层往往忽视这是一个涉及组织变革的重大事件，这一事件成功的关键在于员工行为的真正改变，员工行为的改变与文化转型的成功有着重要的联系。

　　因此，为了有效克服文化转型的阻力，真正实施精益管理，有必要从组织体系、管理机制、辅导活动等方面促进员工行为习惯的有效转型：

　　1.根据战略定位和企业理念的要求，重新明确员工的资质、质量要求和行为规范。对员工团队的行为变化建立明确的行为预期和目标指导;

　　2.根据行为规范和资格要求，对员工的岗位匹配情况进行重新审核。并根据审计结果制定明确的招聘、培训、发展计划，特别是关键管理岗位、关键人员的任用和发展计划。通过调整和快速准确的培训开发，确保员工获得新的工作资格和行为准则所要求的知识、技能和行为能力;

　　3.根据战略和行为准则的要求，调整考核激励办法和条件，确保鼓励新的行为准则，约束需要变更的行为准则。

　　4.确保上级对员工行为能力的建立、习惯的调整和养成给予充分支持，确保员工在实现新的工作目标、建立新的行为习惯过程中遇到的障碍得到有效消除，他们可以根据需要得到及时的指导、支持和鼓励。

　　企业氛围与企业形象对应的概念。行为和观念的根深蒂固和长期强化，在丰田内部形成了鲜明的荣辱观和文化氛围。这种荣辱观不仅是企业理念的充分延伸，而且大大增强了员工行为习惯的正义感和荣誉感，促进了组织体系和管理机制的加强和完善。各种源于群众、由员工主导的改进活动、学习实践和创新项目，为员工行为习惯的形成提供了充分的资源支持。

　　只要有利于深入站点，深入客户寻找问题，创新和改进行为，达到目标，就能让员工得到奖励，获得荣誉的机会，员工就不必担心——领导没发指令吗?你做不到吗?他会受到惩罚吗?

　　只要与创造顾客价值、消除浪费有关，上级就会想方设法分配资源、组织团队、指导实施。这些项目机遇将成为增强员工认同感、选拔骨干员工、提高能力的重要机遇，成为加强文化建设的重大活动。

　　另一方面，如果一个员工有问题，没有问几个为什么，没有用这个问题来实现根本性的改进，他就觉得自己错了;或者员工有一段时间连一个小的改进都做不到，觉得不习惯。如果一个主管不能提出激励员工改进和参与的管理改进方案，人们会怀疑他是否需要改进。。。这种文化将精益理念与工作行为紧密联系在一起，确保员工有明确的行为预期，能够获得相应的能力支持，能够获得足够的实践机会，形成强化的行为习惯。这样的行为文化怎能不构成一个高质量的组织?

　　对于企业形象建设、文化氛围建设的方法，我们这里不需要做详细的介绍。事实上，对于国内企业来说，创造文化氛围、塑造企业形象的许多做法已经与世界接轨，甚至许多做法都堪称世界领先。在这一过程中，问题的症结不在于没有营造文化氛围，树立企业形象，而在于与企业一起，能够真正树立精益文化的目标，提出精益管理的要求，提供有效的协同行动，使员工按照新的价值理念、企业目标和行为进行工作激励，环境，社会激励。这不是我们经常看到的从事文化转型的公司——一套战略思想和行为，另一套文化氛围和企业形象——的复制品。

　　关注变革领导力，确保“精益”转型。无论是文化转型还是组织变革，无论是运用专业的sp游戏流程工具还是其他工具，企业领导力都是推动变革的核心动力。谁想学习这一模式，引进精益文化企业，利用SP-GAME流程工具只需给管理者提供一个准确的地图，工作指导，企业就可以根据转型目标，地图指导，实现转型之旅，其中一个关键环节就是对企业领导的有效作用。

　　无论是明确战略理念，建立组织体系，改变员工行为，消除组织变革过程中的阻力，建立员工激励和文化氛围，它需要明确的目标和各级管理团队的协同领导来推动。管理团队能否及时明确各级员工的目标和方向，组织他们找到有效的工作路径，帮助他们消除转化的障碍和障碍，引导和激励他们完成行为习惯的建立是成功的关键基础和动力源泉。转型之旅。

　　但是，在建立精益文化的过程中，精益组织由于客观上存在变革阻力，由于管理者自身处于变革的环境中，要改变变革的目标、方法、问题以及对变革阻力的理解，都有一个过程(例如，对于精益的理解文化、精益管理需要花时间去了解和把握自身)，通常企业变革的转型可能会滞后于管理团队的领导转型。

　　因此，重视企业管理团队的领导力建设，注重对行为预期、行为能力、行为动机的澄清和调整，各级领导班子的行为方式和习惯，必须列为企业引进“精益文化”、推进“精益管理”的基础性和前期工作。

　　结论：希望通过“精益文化”推动企业“精益管理”，无论是希望提高产品和服务质量，还是希望建立一个高质量的组织能力，在明确精益管理结构的基础上，借助各种专业的管理工具，掌握精益管理的实施方式和方法不是很困难。不过，困难的是，企业能否像丰田一样坚持既定战略，几十年来坚持自己的理念，不断改进方法，直到成为行业最佳实践，并始终挑战卓越、创新和改进。

　　如果克服了这个障碍，其实我们的“精益管理，质量组织”可以做得很好。国内海尔电器、海迪劳火锅、比亚迪汽车的成功实践，实际上已经证明了精益文化的建设本身并不难，难在难在美是意识到这些障碍的问题的，如果我们能有效地看到丰田实践的精髓，我们真的看到了自己的差距，真的愿意付出很大的努力去追赶。

　　作为企业各级领导，首先要解决的是正视差距，然后再解决差距，正如我们一去研究的——见证和感受行动改变心智模式。

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