如何发挥身份认同的激励作用

　　导读：“身份制度”确实能够为组织成员提供激励，让人们更容易获得接纳与认同，但是也会带来一些困境。对于管理者来说，想要克服身份制度的负面作用，借用身份认同激活组织成员，是从管控到赋能的又一条路径。

　　一直以来，因为对管理学科属性的理解，我都要求自己在实践界和理论界之间流动，努力提供各种可能性，让企业家和学者展开对话。在这个过程中，我发现一个有意思的现象，就是“身份认同”的问题。

　　学界与业界的身份认同阻碍了彼此进行有效的对话。更有意思的是，两个群体也有意无意地保护着各自的边界，似乎彼此更在意身份的不同。

　　接近30年的感受，让我对身份认同在组织中的作用产生了兴趣。在这个问题上，我认同巴纳德的判断，“身份制度能为组织成员提供激励”。我们在现实中可以随处体会这一点。如果获得某个群体成员身份越困难，那么这个群体的凝聚力就可能越强。为此，人们想办法保护所在群体的边界，就如各种封闭论坛、不同形式的俱乐部和会员，这些机构一旦确定了自己的影响力，其身份认同就成为组织内成员和组织外成员之间的分水岭，也成为组织内成员的“荣誉勋章”，可激励组织内成员发挥更大的作用。

一、什么是“身份”?

　　我们来看看有关“身份”的正式定义。

　　一个人在组织中的“身份”， 是指在现有的情况下这个人具备的各项条件，这些条件由他在组织中的权力、特权、豁免权、责任和义务组成，也可以理解为，由对他的行为的限制、规定和约束组成，而这些也决定了其他人对他的期望。

　　识别某个人的过程往往是根据其头衔或身份标志进行的，如教授、院士、董事长、总裁等，此时身份就被制度化了。制度化身份会产生独特的作用。人们会对拥有正式身份的人产生潜在期望，同时身份也界定了等级差别。在日常生活中，我们都能感到身份与社会地位和组织中的地位之间的紧密联系。

　　这种紧密联系导致人们非常在意自己的正式身份，几乎每个组织成员都在努力获得更高的组织地位与身份认同。一旦获得组织中的正式身份就相应地获得了公开的身份标志、头衔与称呼，以及身份带来的各种福利和约束。

　　这一切既是内部的也是外部的。就如巴纳德所说的，这些“都构成了一个复杂的密码，在实际上反映着身份体系，让新加入组织的人能够彻底了解这个体系，也能够让外人很容易地对这个体系一目了然”。

二、“身份制度”带来4重困境

　　身份制度给人们提供了极大的方便和好处，拥有某种正式身份可以让人们更容易进入某些组织，更容易获得接纳与认同，更容易被区分。组织管理者也通过强化组织身份认同来保持组织的特殊性与自我优越感。但是，我们不得不提醒管理者，如果强化了组织的身份制度，身份认同也会带来一些困境。

　　首先，依赖于身份制度，可能无法对个体做出真正的价值评价。

　　已经拥有正式身份的个体常常会得到与身份相适应的价值评价。但事实是，对个人价值进行判断需要更多其他条件，例如，所承担工作与其他人的关联和依存程度、一个人的能力在不同环境下的反应、 工作难度以及获得的相应条件的丰富度等，这些都会影响个人价值。

　　其次，身份制度限制了其他组织成员的成长性。

　　组织成员一旦被确认了正式身份，这些拥有身份的成员就会成为一个自我保护的小组 织，拒绝向其他成员提供获得正式身份的机会。据记载，在牛津大学与剑桥大学诞生之后的几百年间，英国都没有新大学诞生，原因是新大学成立需要经过由牛津与剑桥成立的审核委员会的批准，但是这两所大学的委员们不同意设立新大学。

　　再次，身份制度还会引发另一种让人担心的情形:

　　一些人在获得高职位时是胜任的，但是因为环境变化或组织成长、组织目标变化，他们不再胜任自己的工作。这样的人一旦占据了地位较高的职位，就会直接导致组织的整体水平下降。当然也有一种可能是个人成长比组织成长更快。

　　最后，身份制度限制了组织的适应能力，这也是巴纳德的观点。

　　身份制度有等级性，好处是可以保持层级的稳定性，有利于组织获得稳定绩效。但是，稳定的层级结构在应对外部不确定性时有很大的局限性。组织为应对不确定性需要有足够的适应性和灵活性，也就是组织的适应能力。

　　在华为的发展过程中，有两次大的组织变革:一次是 1996 年的市场部集体大辞职，另一次是 2007 年的全员下岗再重新聘用。这两次由华为自己推动的组织变革让华为释放出新的活力，也重新唤醒了华为的组织能力。这两次组织变革正是打破身份制度的最好方式。通过彻底调整，华为内部清除了僵化的身份问题，减少了身份过度膨胀的问题。在华为，“将军”可以去做“班长”。华为人唯一的身份就是“奋斗者”，这一身份认同也是华为共同价值观的体现。

三、发挥“身份认同”激活作用的四个行动

　　身份认同可以实现组织成员的共同价值观，并由此形成组织的整体意识。克服身份制度的负面作用，借用身份认同激活组织成员，是从管控到赋能的又一条路径。要发挥身份认同的激活作用，可以从以下四个方面展开工作。

　　1、设立组织成员自由流动的通路，让成员得到与能力相适应的身份。轮岗制、职位扩大化、竞聘以及华为的全员大辞职等，这些设计都是为了让组织成员有机会调整自己并在组织中有效发挥作用。

　　2、规避层级固化、角色固化的情形，避免在组织内部过度保护身份制度，已经拥有身份的高层管理者尤其要有自我超越的勇气。轮值董事长制度、轮值总裁制以及退休制度，都是有意义的设计。

　　3、激励与价值贡献直接关联，而不是与身份制度直接关联。公平的分配应该以价值贡献为基准，不应该让身份成为一种荣誉或地位的象征并因此获得高报酬，相反，应该让价值贡献与报酬相匹配。

　　4、身份制度与责任、共同价值观相一致。日常的经验告诉我们，如果人们在意某种身份，那么无法获得或失去这一身份都会带来重大打击，人们会特别维护自己的身份。因此，身份制度能对培养组织成员的责任感和忠诚度起到重要的作用。