职位薪酬体系设计的步骤

　　职位薪酬体系设计的步骤

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　　职位薪酬体系的基本内容

　　职位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值确定工资等级，并通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。这种薪酬体系的基本思想是，不同的职位有不同的相对价值，相对价值越高，职位对企业的贡献就越大，因此应该获得更高的薪酬，反之亦然。

　　实行职位薪酬体系的企业需要明确的岗位描述、稳定的组织环境和相对固定的工作对象。设计职位薪酬体系的关键是科学合理地确定能够反映工作相对价值的因素、指标和权重，客观地评价每个工作所包含的价值。

　　显然，职位薪酬体系是建立在职位评估的基础上的。这种薪酬体系的优点非常明显：不仅易于实现职位和薪酬的一致，体现公平，而且易于按职位进行系统管理，管理成本低。当然，这种职位薪酬体系度也为员工的发展规划了一条明确的路线，从某种意义上说，它也有利于员工的发展。然而，这种过于清晰和单一的晋升途径恰恰忽略了员工的个人特征，因此很容易错误地引导员工盲目追求职位的晋升，从而影响员工个人职业生涯的发展。尤其是那些技术型员工，一旦他们达到一定的职位，就不会有空的增长。这种薪酬体系的缺点还表现在另外两个方面：一是职位薪酬体系与职位直接挂钩，忽视了同一职位可能存在的绩效差异，这可能会挫伤许多员工的积极性和积极性;第二，职位薪酬体系度属于高而稳定的工资模式。尽管这种模式能让员工感觉更安全，但也缺乏对员工的有效激励。在某种程度上，它还加剧了组织中缺乏灵活性和灵活性的情况。

　　职位薪酬体系的流程步骤

　　职位薪酬与组织结构、职位设置和职位特征密切相关，本质上是一种等级报酬。岗位薪酬体系必须首先对每个岗位所需的知识、技能和职责的价值进行评估，根据评估结果将岗位划分为不同的薪酬等级，每个薪酬等级包括几个综合价值相近的岗位，然后通过市场薪酬调查确定适合企业的薪酬等级，并根据岗位的权重对应不同的薪酬等级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计应以企业战略为导向，以符合国家法律法规的要求为底线。要努力在形式上体现内部公平和外部公平，在效果上体现外部竞争力和内部激励。一般来说，职位薪酬体系的设计包括以下九个步骤：

　　一、环境分析

　　环境分析是通过调查分析了解企业内外部环境的现状和发展趋势，是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一项复杂而重要的任务。它之所以复杂，是因为企业所处的环境非常复杂，不仅包括由经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供给、失业率等因素构成的外部环境，还包括由企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特点、员工素质等因素构成的内部环境。此外，每个环境因素都处于动态发展过程中。这就要求我们不仅要了解这些环境因素的实际情况，还要根据它们各自的变化规律对它们的未来情况做出准确的预测。这很重要，因为环境分析是设计工作报酬体系的第一步。它为以下步骤提供了重要的基础资料。因此，环境分析的质量直接影响到薪酬战略选择、工作分析和工作评价等重要过程的工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出对环境的动态适应性。因此，可以说薪酬环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于处于初创期的企业来说，能否准确分析和预测环境，不仅关系到吸引和留住人才，还决定着企业的发展命运。

　　二、确定薪酬策略

　　薪酬战略是关于薪酬分配的原则、标准和总体水平的政策和策略。在对组织环境进行系统分析的基础上，通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析和论证，得出什么样的薪酬策略能够满足企业的实际情况和企业战略的要求。

　　三、工作分析

　　工作分析是一个充分理解任务、职责、权限、资格、工作流程和特定工作的其他相关信息，并对其进行详细解释和标准化的过程。它是人力资源管理中最基本的活动，可以为招聘、培训、绩效考核和薪酬设计提供依据。简而言之，工作分析是“获取相关工作信息的过程”工作分析的内容涉及工作的任务、目的、时间、地点、人员、方法和工作关系七个方面，可以简单概括为6W2H，即什么是工作活动?这项工作的目的是什么?工作时间是什么时候?工作地点在哪里;完成工作的世卫组织人员;为谁工作的工作关系;如何达到这项工作的目标;已经做了多少工作?在实践中，我们通常通过问卷调查、参与、观察、访谈、关键事件、工作日志等方法获取足够的相关岗位信息，并做出包含该岗位基本信息、工作环境、资质等内容的岗位描述，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要依据。

　　四、职位评价

　　工作评价是通过工作分析，在获得相关工作信息的基础上，比较不同工作的难度、权力大小、资格水平、工作环境的优缺点、创造的价值等，确定不同工作的相对价值的过程。在薪酬体系设计中，职位评价可以使特定职位的相对价值公开化，为薪酬等级划分奠定基础，体现薪酬分配的公平原则。此外，通过工作评价，可以明确不同工作的层次、所属系统以及它们之间的关系，确定每个工作的位置和职能，形成组织工作结构。常用的工作评价方法包括排名、分类、因素比较、计数、海斯评价、美国评价、休伊特评价等。

　　1. 排序法

　　排序法是最简单的运算方法。这是评估师根据自己的经验从高到低或从低到高排列职位的一种方法。这种方法基于职位的总体情况，因此要求评估人员非常熟悉要安排的职位。然而，由于缺乏准确和科学的评价标准，它是主观和有说服力的，不能准确地确定职位之间的价值差距。

　　2. 归类法

　　归类法是根据工作内容、职责和权限以及职位资格等重要特征要素将职位划分为不同的类别，并且可以根据其他特征差异对每一类别的职位进行价值排序。分类通常用于政府部门和机构。其优点是标准简单，操作方便，但仍具有很强的主观性。在薪酬体系中，同一级别的薪酬可能对应不同类型职位的不同级别，不易管理。

　　3. 因素比较法

　　因素比较法是一种广泛使用的工作评价方法，是上述方法的综合应用和改进。在操作过程中，首先要选择工作评价和基准工作的关键因素，并根据关键因素对基准工作进行排序。然后根据市场薪酬水平确定基准工作不同关键因素的薪酬金额。不同关键因素的薪酬加起来就是基准工作的岗位薪酬。其他工作的薪资水平是通过与基准工作的关键因素进行比较来计算的。

　　4. 计点法

　　计点法首先对工作中的薪酬因素进行分解，并根据其在工作中的重要性将其划分为不同的等级，然后确定每个薪酬因素的权重和不同等级同质因素的分值，最后计算出工作的总分值。薪酬因素主要来自工作分析后获得的职位描述。常见因素包括工作职责、努力、知识和技能、工作环境等。

　　5. 海氏评估法

　　海氏评估法是1951年由美国薪酬专家爱德华•海和戴尔•咱 维斯提出的一种工作评价方法。它是因子比较法和计数法的结合。它也是一种在世界上广泛使用和更流行的方法，也称为海斯三因素评价法。亨氏的三个要素是综合素质要素，如知识和技能、解决问题的能力要素和责任要素。它主要通过这三个维度来评价职位的价值，并得出每个职位的评价分数。

　　6. 美式评估法(略)

　　7. 翰威特评估法(略)

　　五、等级划分

　　通过职位评价，我们可以得到组织中不同职位的价值，从而为组织确定职位结构奠定基础。工作结构设计的一个重要方面是工作分类。等级的数量受组织规模和工作性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数量少，工资幅度大，员工晋升慢，激励效果差。职级和职位的数量会增加管理成本。显然，薪酬等级与组织结构密切相关，在确定薪酬等级时必须考虑组织结构因素。宽带薪酬模式是一种适应企业组织扁平化的新型薪酬体系设计。

　　六、制度保障

　　薪酬体系不是独立的。只有与其他系统一起实施，它才能发挥应有的作用。例如，薪酬体系的设计依赖于各种评价标准和体系的完善，包括技术、能力评价标准、岗位评价方法和标准;薪酬体系的实施与绩效管理体系密切相关，绩效考核的结果是实现薪酬的基础。

　　七、市场薪酬调查

　　如果工作评价解决了薪酬的内部公平性问题，那么外部竞争力就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要是通过收集和分析市场薪酬信息以及员工对薪酬分配的意见和建议，来确定或调整企业各个具体岗位的整体薪酬水平、薪酬结构和薪酬水平的过程。

　　市场薪酬调查的内容包括两个方面：组织外部和组织内部。组织外的调查内容是国民经济和社会的整体运行情况、相关法律和政策的变化以及该地区的整体薪酬状况。重点是同一行业的薪酬水平和结构，尤其是竞争对手，以及他们在同一时期的变化和趋势。组织内部调查的内容包括现行薪酬体系的合理性、是否能支持组织战略的实现、薪酬分配政策和策略的合理性、员工的满意度、员工的意见和建议等。目前，市场薪酬调查已经成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过调查，企业更加明确了薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水平，提高企业薪酬竞争力和员工满意度。

　　八、确定薪酬结构与水平

　　市场薪酬调查的目的是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，分为广义和狭义。狭义的薪酬结构是指同一组织内不同职位的薪酬水平之间的比较关系。广义的薪酬结构还包括总薪酬中不同薪酬形式之间的比例关系，如基本薪酬、可变薪酬和福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水平是指组织的整体平均薪酬水平，包括各个部门和岗位在市场上的工资情况。

　　九、实施和反馈

　　薪酬体系设计完成后，薪酬战略和目标只有通过实施才能实现。在正式实施前，企业应对要实施的薪酬结构、水平和形式进行必要的宣传，注意与员工尤其是中层人员的有效沟通，广泛征求意见，为薪酬体系的实施做好充分准备。薪酬体系的设计不可能完美，也不可能没有缺陷和漏洞。此外，由于企业内外环境的变化，在实施过程中会出现一些不合理和不适当的方面，这就要求企业对薪酬体系进行动态调整。

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