设计薪酬体系的步骤

　　设计薪酬体系的步骤

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　　系统合理的薪酬管理对企业中的重要性在于三个方面：一是保持内部岗位之间一定程度的公平;其次，可以在企业周边或同行之间具有一定的人才竞争力。第三，对人员的未来发展有很强的激励作用。

　　通常，具体设计薪酬体系的步骤如下：

　　一、调查当前企业薪酬管理存在的问题

　　企业咨询就像看医生，寻求帮助之前总会有问题或需求。现状调查/问题诊断的目的是找出企业真正想要/需要做什么。问题的结构化调查和系统诊断可以为后续的方案设计铺平道路。

　　总的来说，应注意以下问题:

　　薪酬策略与战略方向匹配吗?市场领先、跟随还是落后?

　　什么是薪酬模式?岗位工资制、佣金制还是其他与绩效相关的工资模式?

　　关键激励目标和激励效果是什么?

　　工资水平是否符合市场定位和市场规则?(注意市场竞争领域、薪酬曲线定位和数据的及时性)

　　薪酬原则是否符合外部市场环境的“三公平”、企业内部的同等水平/职位/资格和自我能力/努力?

　　薪级薪档设计合适吗?(包括薪等、薪等、级差、带宽等。)

　　薪资结构中的项目是否满足实际需求?固浮比合适吗?

　　定薪依据清楚吗?

　　薪酬总额管控方式是怎样的?管控效果如何?

　　薪酬有制度化调整吗?是否是动态地有进有出、有升有降?

　　根据调查，决定是应该完全推翻还是部分保留原来的薪酬体系，根据解决问题的思路进行设计，优化的重点应明确。

　　二、确定企业需要采取的薪酬策略

　　在制定薪酬战略时，应根据企业的发展战略、发展阶段和支付人力成本的能力等因素来确定薪酬战略。

　　激励目标:根据战略要求，关键的激励目标是什么?主要是内部公平还是外部竞争?

　　薪酬水平:领先、跟随、落后还是混合战略?

　　薪资模式:岗位工资、绩效工资、能力工资、混合工资?

　　薪资等级:如何整体设计薪资等级薪资等级?薪金表将以什么形式显示?

　　三、根据岗位评价结果完成岗位排序

　　岗位价值评估是为了保证内部公平，但不是必须的:一般来说，只有当组织结构和岗位设置相对清晰，分工相对明确，并有一定的稳定性时才适用。或者看看企业的具体要求和早期诊断中发现的问题，适当选择。

　　可以分解企业战略核心能力的因素，有针对性地设计工作评估工具。每种工具都有各自的优缺点，需要与企业进行确认和讨论，以确保获得的后评价结果得到认可。

　　岗位价值评估的结果通常以工作价值矩阵的形式呈现，可以按工作类别或部门进行分类。工作等级对应于工资等级，一个工资等级对应于几个工作等级，几个工资等级对应于一个工作等级，或者一对一关系是可以接受的。

　　四、对标内外设计薪级薪档

　　在开始设计薪级表之前，需要考虑:根据薪酬策略和岗位评估结果，薪级表应该以汇总表的形式呈现，还是应该根据职务类别/序列分成几个子表?薪级表的薪金是固定的还是“固定+浮动”?如何处理年薪制和月薪制?是否与职业发展挂钩...根据企业的实际情况，还有很多事情要考虑...

　　想清楚之后，你就可以开始设计薪级薪档表了。一般步骤如下:

　　1.找到相应的市场数据(第25/50或75百分位数据等。)并根据各等级岗位评价的薪酬策略定位，确定各薪酬等级的M1-Mx中值。

　　2.每个工资等级的市场数据M1-Mx被组合成一条薪酬曲线:确定薪酬曲线公式Y = A*eBX，其中Y表示工资中值，x表示工资等级，A和b通过拟合薪酬曲线获得

　　3.根据薪金曲线公式，确定每个薪金等级薪金表中的中值N1-恩斯(曲线上)

　　4.设计每个薪资等级的等级范围(带宽):等级越高，绩效差异对企业的影响越大，晋升空越小，等级范围越高;不同级别的幅度(带宽)可以根据企业的实际情况灵活调整。

　　5.根据中值和级别范围确定每个薪等的最大值和最小值

　　6.根据薪级数确定每个薪级的工资(薪点)，最后确定薪级薪级表(薪点表)

　　五、薪酬结构设计

　　薪酬结构一般分为两部分:收入和福利。

　　收入的主要部分是工资，岗位工资=固定工资+绩效工资。

　　1.固定薪金

　　也被称为基本工资或基本工资，职位级别越高，固定工资的比例越低，表明其承担的风险越大。

　　案例1:固定工资直接用薪级表表示

　　案例二:固定工资是由工资等级确定的岗位工资乘以固定比例确定的

　　2.年度绩效工资

　　其中有些也被称为资历工资，也就是说，在一个企业中，每增加一年的额外服务，月薪就会增加一个固定的数额，一般从几元到数百元不等(资历工资)

　　方法一:根据现行标准，公司工龄每增加一年，公司的工资每月增加X元。

　　模式二:有些人还会把年数分成等级，并采用一步一步的年资工资。

　　3.绩效工资

　　情况1:薪级表是固定工资。绩效工资企业根据考核结果逐月核定的总额不同。每个员工都有自己固定的相应绩效系数，该系数会随着级别/职位、职位等的变化而变化。换句话说，没有固定的绩效工资，总额根据绩效周期进行分配。员工只知道自己的绩效系数和考核系数，却不知道自己的绩效工资是多少。

　　案例2:绩效工资基准=岗位工资×绩效工资比例，当前绩效工资=绩效工资基准×当前考核结果

　　4.工作津贴

　　指教育补贴、技能补贴、海外补贴、劳动补贴、住房补贴等。其中，技能津贴可以用来联系职业发展。

　　5.年终奖励

　　年终奖金提高率与企业年度经营目标挂钩，实行分步奖金提高率。不同程度的超额完成目标，对应不同的奖金提高率。如果目标未完成或发生企业规定的一票否决事项，奖金提高率为0，即

　　分配方式1:奖金系数与薪级薪级一一对应，薪资点的奖金系数=薪资点的薪资水平/企业的最低薪资水平

　　分配方式二:奖金系数根据薪资等级(等级)确定，某个等级的奖金系数相同。

　　6.其它，根据企业实际需求再进行设计

　　六、薪酬动态管理

　　1.薪酬总额管控

　　通常采用“工资池”的方法，一年中未使用的将在下一年继续使用。如果当年的超支将从下一年的总额中扣除。有三种常见的方式来批准企业的工资总额:

　　方法1:全面绩效根据历史指标的完成情况进行关联和审批

　　方法2:基数+增量。下属单位工资总额的基数部分保证支付，增量部分与单一或组合指标挂钩。

　　方法三:检查增长率，确定下属单位工资总额的年增长率，由增长率和前一年工资总额确定当年的工资总额。

　　总薪酬控制效果的预测分析可以分别计算总薪酬在销售和运营成本中所占的百分比，并分析总薪酬相对于运营状况是否合适。

　　2.制度化的薪酬调整

　　一般工资调整，横向晋升到一定的工资等级，也可以调整到总体的一定比例

　　岗位变动和加薪按新岗位的工资规定执行。

　　绩效工资调整:当员工的绩效达到一定条件时，工资等级或工资档案需要调整(上调/下调)

　　能力工资调整，员工职业发展渠道级别晋升，根据晋升级别给予相应的技能工资

　　分工资提高，分工资满足一定条件，横向晋升到一定的工资(薪酬集成商)

　　特殊事项、特殊事项得到企业表彰和批准的员工加薪

　　七、薪酬套改

　　方法1:在附近设置一个高工资。如果员工当前的工资是1300，而岗位评估工资水平是3，他将被安排在3-6级，即1350

　　方法二:在确定个人工资等级时，建议将反映工作产出、个人资格和岗位要求的因素作为等级因素，并进行综合评分，例如

　　员工更容易接受第一套变更，而第二套变更应注意各种异常情况，并根据实际情况进行缓冲，如暂时冻结工资或限制增长率不超过30%。修改后，需要计算增量和增加量。

　　事实上，在系统设计薪酬体系时，应该更多地考虑如何帮助实施企业战略、如何与员工职业发展系统相联系、如何补充绩效管理系统等诸多问题。薪酬管理不是孤立的。只有从企业整体角度统筹薪酬，才能发挥其应有的作用。

　　以上就是薪酬体系设计咨询公司关于设计薪酬体系的步骤的相关介绍。更多薪酬咨询问题，欢迎联系尚瑞咨询。