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绩效考核体系咨询：绩效考核体系正常运行的三个条件
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随着企业的不断发展，绩效管理逐渐进入各个企业，并成为评估和考核员工的常用方式。如何通过绩效考核解决薪酬激励不足的问题?事实上，就绩效考核与薪酬的关系而言，通过绩效考核来解决薪酬激励不足是本末倒置。一个运行良好的绩效考核体系应具备以下管理条件。
一、企业存在明确的价值取向和目标
由于绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然前提是企业要有明确的价值取向和目标。有一次与客户讨论绩效考核方案时，客户说你的方案很好、科学、系统，但仍然不太实用。他接着说，你只给出了评估方法和指标，但评估指标没有明确的目标，我还是不能用。
真是讽刺!也许这样的客户是极端的，但中国有多少企业有自己明确的价值取向和发展目标?企业本身不知道该何去何从，也不知道该谈什么绩效考核。
二、员工的职责明确
由于员工职责的履行是绩效考核的主要依据，显然前提条件是员工职责明确。责任明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。然而，许多企业显然不具备这一条件，尤其是许多民营企业。规模迅速扩大的过程中还没有建立起一套规范的管理体系。“因人设岗”、“多领导”、“越级指挥”现象比比皆是。
一个顾客是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘负责财务，老板娘的姐姐负责采购，老板娘的姐夫负责营销和销售，还有其他亲戚在企业的每个角落走动。据说每个人都可以经营一个摊位，但事实并非如此，例如，老板娘经常去车间指导工人。
老板问我如何对像他这样的企业进行绩效考核。我开玩笑说，最好有时间开个家庭会议，这可能和绩效考核一样有效。
三、管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
由于管理者直接负责绩效考核，显而易见的前提是管理者有客观地评价下属的工作绩效的动机，也就是说，他们应该敢于承担管理者的基本职责。
然而，对于许多企业来说，这些前提条件是否得到满足仍是一个问号。特别是在许多传统的国有企业中，当管理者知道绩效考核的结果将直接影响员工的收入和任免时，他们自然地、不自然地给表现差的下属一个好的考核结果，而表现好的下属的考核结果并不突出，“平静”是许多管理者的基本管理理念。谁知道如果他们因绩效考核而不小心冒犯了哪个下属，会给他们带来多大的麻烦?
企业的高级管理人员总是抱怨他们没有时间过问绩效考核的问题，也不会有意识地监督下属管理者是否履行了绩效考核的职责。考核结果的审批总是一种形式。在这样一个企业中，绩效考核流于形式，这难道奇怪吗?一点也不奇怪。责怪人力资源部没有尽到自己的职责?不公平!奇怪的是咨询公司设计的方案不科学吗?不讲道理!
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