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由于一些误解，有些企业对对于管理的理解比较狭隘。每每谈到“对标”，总会不由自主的认为就是从组织外部寻找学习对象。在这种观念的驱使下，企业在进行对标的过程中不可避免的会由于信息的不完全导致实际工作陷入僵局。那么，对标管理的误区有哪些?接下来本文就来讲讲对标管理的九大误区，避免大家采坑。
1、对标管理认识不到位。
对标实践中，没有深入分析企业现状和对自身的现实情况进行认真调查分析，不能准确的发现自身的问题和不足，就不能精准的找出与先进企业之间的差距，在此基础上确定的对标内容和对标方向就好发生偏差，造成盲目寻找标杆，一味模仿和照搬，只能学到形式上的东西。
对标管理是现代企业管理中的重要方法，是一个持续改进的动态管理过程，把对标管理看做是短期行为，只会使企业在发展过程中固步自封，畏缩不前。
企业对标管理是全员、全方位、全过程的系统工程，没有企业员工的积极参与，对标效果很难令人满意。
2、重视指标，轻视理念和过程。
在实操中，基层机构不仅要重视可视的结果，更要关注隐藏的理念。从精细化管理角度分析，对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习和借鉴其经营管理理念，提升企业管理水准，其核心理念是“通过标杆找差距，通过差距找问题，通过问题挖潜力”，而“比成绩，比效果，比结果”的短期化理念将导致对标的结果充满异变，对标是效益，对标是常态。
对标要求从理念上寻求适宜自我发展的标准、标杆、标兵，从最基层最基础的地方入手，从最薄弱最迫切的环节入手。对标是一一个相对值，而并非绝对值，结合基层创优分析，对标关键是通过思维模式的变革，在理念上不断追求进步，实现创新，才能取得实效。
有的企业只在年终(中)将指标进行对比，得到一个对标结果，作为考核评价的依据，完全抹杀了对标管理持续改进的初衷。对标管理应该是一种活动(行动)，是一个由一系列环节构成的连续、循环的过程，每一个环节都做好了，才能取得理想的效果，而不能只关注某一时点数据。
3、重视“业绩”，不注重实效。
当对标和创优联姻的时候，企业机要注重业绩，更要注重实效，因此，在“标准，标杆，标兵”的确立上，过低，伸手可摘，丧失实操意义，标杆过高，望尘莫及，就是纸上谈兵，寻标”时就脱离实际，使得标杆过低或者过高，导致企业对标失去实际意义。由此看来，选择风险系数和难度系数较小的标杆，“ 起点低业态好，操作易，见效快”则成为了第一选择，促使企业在短期内飞速达标甚至超标，而从长期发展战略观察，则使企业活力不再彰显，造就了适当其反的结果。
4、重视外部标杆，忽视内部标杆。
在对标中，重视对标杆单位案例的学习，指标的研究，轻视本单位内部优势的分析，经验的总结。有的甚至觉得起都是外面的好，只有外面的月亮是圆的，标杆单位的典型案例和先进指标的形成不仅有其历史、人文等因素的影响，而且与管理模式、流程设计等因素密切相关，诸多因素之中，有存在的合理性、也有适应的差异性。
在重外的同时，尤其要加强对本单位的了解与研究，充分了解本单位的长处和短版在哪里，对症下药，方能手到病除。特别是本单位的特色和优势的保持，某些方面还能树立行业标杆。
5、重视赶超速度，轻视发展质量。
有的单位在未完全理解创优和弄清对标的意义和程序面前，就急忙实施对标，急功近利的做法往往适则其反。
有些定位试图用对标一下子解决企业面临所有管理上的问题，提升整体运作水平，企业的综合竞争力。
有些企业强调对标工作要“又好又快”地发展，重点突出速度，限期“比学赶帮超”，恨不得立竿见影马到功成。
对标是一个不断改进的PDCA循环过程，需要持久的推进，精细的运作，过分追求速度轻视质量，则带来了“拔苗助长”的效果。
6、重视照搬模仿，忽视吸收创新。
在对标过程中，把标杆的案例和指标视为法典的情况比比皆是不分青红皂白盲目崇拜，但对是否找到适合自己的模仿对象研究不够。客观务实的做法应该是在众多的候选对象中，选择那些和本单位历史、人文、规模、现状等方面具有一定可比性的企业进行调查，筛选出几个公司作为信息交换和对标合作伙伴。对标不是完全模仿，需要在企业文化和成本收益等条件约束下进行一定的调整优化。
在学习标杆的过程中，要对比标杆先进的管理理念、流程和制度，掌握其精髓，根据企业自身条件，对先进的管理模式和方法进行吸收、改进和创新，形成适合自身发展的模式和方法。
7、对标管理和绩效考核脱钩。
将对标管理情况纳入企业绩效考核体系中，形成一个有机的整体并与激励机制相挂钩，才能推进对标管理活动的有效开展。此外，对标管理考核除了要关注指标的绝对值(时点值)外，更重要的是考核相对值，即对标活动开展前后指标的改善程度。只有相对数才能真正反映对标管理效果。
8、局限于同业对标，追求最好。
许多企业认为只有同行业的竞争对手才具有可比性，而且只有同最优秀的对手对比才有意义。其实不然，选择竞争对手作为对标标杆只是对标管理的一种方式，通过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得的数据也很有价值。同时，由于“最好”的企业与本企业相比，可能在收入、规模、员工数量、所处生命周期阶段、市场区域情况等存在很大差异，指标的可比性较差，因此对标标杆的选择应遵循“最好的不一定是最佳，合适才是最好的”原则。
企业还可以跳出原有思维框框，进行专业对标，寻求一切可能提升企业绩效的方法。跨国公司的对标管理实践很多情况下都是通过嫁接”来实现的。如美国的西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩短飞机滞港时间。
9、重视硬性指标，轻视软性指标。
在对标内容上，很多企业过分关注经济技术指标等硬性指标，由于技术经济指标是可量化的，对标操作简单快捷，许多企业设计的对标指标体系仅仅包括技术经济指标等硬性指标，没有将对标目标与公司的使命愿景和战略目标联系起来，确保对标管理与公司的战略一致。 这是对对标内涵的片面理解。尤其是管理理念的转型、企业文化推进上的匹配，这可能会导致高层领导的反对，员工的抵触，并影响到其他计划的执行。严格的说，完整的对标，一定要软硬兼施，双管齐下，才能真正达标。
结语
对标管理抓的是管理的本质，目标和过程的科学合理的参照物，绝非某个指标本身，只有走出对标误区，才能够发挥其重要价值。企业开展对标管理工作，必须“透过现象看本质”，做好“立标”环节，确定正确的标杆对象;再做好“对标”环节，明确标杆对象能够达到水平的原因，确定关键要素，然后才能顺利成章的“达标”，进而“创标”。没有科学扎实的前期工作，企业开展对标工作无异于“东施效颦”、“邯郸学步”，不仅没有达到预期目的，反而丧失原有的优势。
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