小型民营企业如何做好企业的战略规划呢

　　每个企业都有其自己的生命周期，它将经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。 为什么中国民营企业的平均寿命只有4年左右？ 这意味着中小型民营企业不重视企业的战略管理，那么如何做好企业的战略规划呢？

　　企业的成长过程是其战略不断变化的过程。 成功地管理企业战略变更是企业实现可持续增长的必要条件。 本文结合成功改革的战略变革实践，分析了知名企业战略变革成功管理的五种常见行为，为民营企业战略变革提供启示。

　　随着企业之间日益激烈的竞争以及环境不确定性的急剧上升，我国民营企业面临着战略变革的严峻考验。 企业的成长过程是其战略不断变化的过程。 能够实现可持续增长的企业将能够成功地管理战略变革。 正如著名企业家张瑞敏所说：“企业的发展过程实际上是战略转移的阶段性纽带。旧的战略不断地、不失时机地被新的战略所取代，企业才能不断达到新的高度，赢得长期可持续发展。” 因此，分析如何成功地管理企业的战略变革对于中国民营企业的可持续发展具有重要的现实意义。

　　成功管理企业战略变更的常见管理行为有五种：第一，建立以具有强大战略能力为核心的最高管理者为核心的战略变更管理团队。 其次，全面科学地评价企业的内外部环境，选择适应性强的企业战略变革模式。 第三，在战略实施过程中，它可以协调新战略与各种组织要素之间的动态关系以及分阶段的实施绩效。 第四，可以将人力资源管理与企业战略变革有机地结合起来。 第五，可以培育和优化企业战略学习机制。 本文将结合变革成功的知名企业的战略变革实践，做出分析。

　　一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队

　　企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。

　　二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式

　　根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。

　　作为企业领导，要擅于总结与判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。因战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”作为企业的领导者一定要学会运用这种自创的方法，为企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。

　　三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系

　　1.协调新战略和资源的动态关系

　　在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。进而全面进入协调战略与将企业内部有效资源进行整合的战略变革，要学会创造大量新产品、新工艺与新技术方面的开发，还有就是管理创新与制度创新，为企业战略变革做好了充足的资源储备。

　　2.协调新战略和技术的动态关系

　　它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。企业要在模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。

　　3.协调新战略和结构的动态关系

　　成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。

　　4.协调新战略和管理系统的动态关系

　　信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。一定要适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。以求培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。公司开拓新的业务，根据新战略来进一步设计有效的奖励系统。

　　5.协调新战略和企业文化的动态关系

　　企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。要实施以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。

　　6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系

　　新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。企业还要不断地引进合适企业所用的新系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。

　　四、有机结合人力资源管理和企业战略变革

　　只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。

　　成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。公司在战略形成方面一定要充分的使用重点成员参与的选择权。公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。另外公司要对各层管理进行重视，注意和他们的沟通和对他们的教育。

　　五、培育、发展企业战略学习机制

　　企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。才能使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。

　　综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。因为要确保企业战略变革成功，还是关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。

　　基于以上五种行为，我们可以发现它们之间的内在联系：基础是建立以高层管理人员为核心，战略能力较强的战略变革管理团队，后四种管理行为是他们在增强行为基础上的学习应用。企业在制定和实施新战略过程中的战略能力。四种行为必须同时采取才能取得成功。因为要确保战略变革的成功，关键是管理过程，管理人员的技能，适应外部环境和内部文化的能力。也就是说，管理者，特别是高级管理者的适应能力和创新能力是这些关键成功因素的基础。因此，高层管理人员具有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于大多数面临战略变革严峻挑战的中国企业家来说，增强战略能力并成为战略企业家是成功管理战略变革的基本措施。