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对标管理，简单来说就是一个确立先进榜样---解剖分解具体指标---对照发现不足---学习改进---追赶超越的持续渐进的学习、变革和创新的过程。
随着对标一流管理提升行动的进一步深入，企业的疑问会更多集中在和谁对标的问题上(即“立标”)。无论是实质层面还是形式层面，“立标”都是对标一流管理提升行动的“标志性”工作。两相比较之下，对标对象的选取不仅可以体现企业对自身状况的理解，也暗示了企业在具体某项对标任务上的工作内容预期。
从认识对标一流管理提升体系的角度出发，以“量体裁衣”为导向，就国企选取对标对象提出以下两点建议。
1、根据对标一流领域与企业业务的不同关系，确定对标对象范围。
在对标一流管理提升工作中，财务管理、科风险管理、人力资源管理和信息化管理对于企业业务是支持保障关系。科技管理虽然同为支持性工作，但相对与业务发展关联更紧密。战略管理更多关于发展规划的执行力。组织管理与运营管理与企业业务发展联系度最高。因此相对而言，支持保障类管理工作在对标对象的选择上，受企业专业领域的限制更小，即可以有更多的空间选择行业之外的一流企业，当然包括“世界一流”企业，在细分工作任务上进行对标。
2、在与业务发展关联更紧密的对标一流领域，国企应从企业本身所处市场出发，选择适合的优质企业对标。
当前，对标一流管理提升行动已经在全国各级国有企业铺开，由于不同国企的经营情况和所处市场环境千差万别，全部以世界一流企业为对标标杆，容易导致后续工作可行性等方面的困难。小编认为可以以不同规模市场的竞争力为尺度，形成不同的对标思路。
(1)对于具有国际竞争力的国有企业，可在表现较为落后的具体指标上与世界一流的同业企业对标找差。同时在世界领先的部分业务上提出保持优势地位的可行措施，体现“国之重器”的含义。
(2)对于具有国内竞争力的国有企业，主要是与国内同业主要竞争对手对标找差。同时对于部分长板业务或重点战略业务，可将对标对象求诸业内的世界一流企业，为企业战略发展拓展新思路。
(3)对于主要体现为区域内竞争力的地方国有企业，主要是与国内环境类似的同业地方国企对标找差。这类企业虽然可能市场影响力有一定的地域限制，但在区域内缺乏体量相当的竞争对手。同时相对前述两种情况的企业，这类企业可以更多将对标范围拓展至国内同业的非公有制企业，借鉴更多的产业发展思路。
(4)部分国企可能在重点业务/细分领域上无企业可对标，对于这类特殊情况，建议可以以自身的历史最好水平为标杆进行对标。在我们这个地大物博的国家，有些国企的生产运营环境在全世界可能都没有类似情况，但相关业务却又是企业发展经营的关键内容。因此，与自己最好水平对标，确实也是一种对标管理的思路创新。
整体而言，对标一流管理提升行动是实用导向的，整体联动形成管理合力，量体裁衣有效指导发展是这项工程的重要意义所在。
以上就是关于国企如何选择对标对象的相关介绍，供大家参考。
