企业对标怎么做_对标管理实施办法

　　对标管理是在全球化经济背景下快速发展成长起来的有效管理工具，全世界500强90%以上都采用了对标管理。对标管理体系及模式的推广对当前企业融入全球经济的一体化具有非常大的现实意义，对标管理为企业的发展开拓了更为广阔的机遇和发展空间，可以说，任何有志向的企业只要用好了对标管理都是大有可为的。

　　一、开展企业对标管理的六个步骤

　　实施对标管理工作的具体六个具体步骤，分别是筛标、寻标、定标，到析标、达标以及航标的PDCA循环。

　　对标管理的六个步骤中“标”字的含义各不相同。“筛标”为筛选对标指标体系;“寻标”为寻找、确定标杆;“定标”为确定对标改善项目;“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因;“达标”为通过改进达到标杆水平;“航标”为持续改进，超越标杆水平。

　　1、筛标。

　　确定对标指标体系对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。

　　所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素(如盈利水平)是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。如何识别企业的关键成功

　　怎样做好企业的对标管理？下面一起来看一下吧!!!

　　对标管理的目标是通过与其他组织(企业、行业或国家)进行比较评估，学习其理念、做法和措施，从中得到启发，采取行动，坚持下去，从而提高企业的绩效，增强企业的竞争力。

　　对标管理要求有以下几点：

　　1.要有评价、对比、分析和改进之处。

　　2.要有行励，是一个持续的过程，不是一个单一行为。

　　3.以组织为对象，针对组织的行为。

　　4.能有效地提高组织的经营业绩，做出战略决策;

　　对标的主要路径。

　　针对对标管理的五个步骤。

　　步骤一，制定对标方案。保证对标计划符合公司战略。

　　步骤二，建立标底小组。队伍结构取决于对标范围大小、公司规模、对标预算、对标程序及环境等因素。然后对团队成员进行对标程序，分析工具和技术，沟通技巧，公司背景和体系的培训。

　　若有专人负责标的执行过程，可极大地激发其责任感，提高执行效率。除领导能力外，标定小组还应具有分析、程序处理和图书/计算机检索等技能。

　　步骤三收集

　　对标管理，简单地说就是树立榜样，不断向榜样学习并提高，然后让自己成为榜样。对标管理工作是提升企业管理水平、增强企业经营效益的有效途径，是企业适应市场竞争、摆脱困境和发展壮大的重要途径。

　　对标管理是一种方法论，是一种品质提升的工具，开展对标管理可以从各方面提升企业的业绩绩效，因此适用于企业的各个部门和各个层级。

　　一、对标管理中的“三对”理念

　　(1)对标管理：对比标杆找差距，找出整体工作的目标和努力的方向。

　　(2)对表管理：对比表格抓落实，将标准或制度转化为表格，员工依照表格落实并执行。

　　(3)对照管理：对照标准提问题，对照标准或制度提问题、抓细节、纠偏差。

　　二、企业对标管理的流程步骤

　　第一步，确定对标管理的主题，对潜在的标杆企业进行确定，制定一份详细的对标计划，包括工作时间、任务、步骤、重点等，同时对标杆的具体信息进行模拟，包括财务管理、人力资源管理、营销管理以及经营管理等。

　　第二步，收集、分析调查资料。将行业内部优秀的企业列出来，进行一一的调

　　怎样进一步做好对标管理?

　　怎样进一步做好对标管理工作?大家一起来看看吧!!!

　　从企业发展角度看，科学有效的管理方法对提高管理效率至关重要。作为一种科学的经营管理方法，对企业的业绩提升和管理水平的提高有着积极的影响和作用。

　　怎样进一步做好对标管理?请注意以下要点：仅供大家参考。

　　第一，加强组织领导，提高思想认识

　　对标管理是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重要工作，是提高基础管理水平的有效手段。要充分认识对标管理的重要性，及时成立对标工作领导小组，由“一把手”任组长，其他党组成员为副组长，各部门负责人参加，下设办公室，指定专人负责对标的日常工作;对标工作的目标是用指标衡量企业，用绩效来衡量企业，以促进企业夯实基础管理，提高经济运行质量;对标工作要不断找差距，进行比较、分析、判断，使自身不断改进，从而学、比、赶、超先进，形成一个良性循环，创造优异的业绩;对标不只是几个绝对值的对比，而是涉及企业管理的各个方面。

　　第二，做好工作结合，强化对标效果

　　将对标工作贯穿于整个工作过程，与专卖管理、卷烟营销、财务预算、人力资源管理、企业管理等方面有机结合起来，紧盯行业先进水平，提高管

　　对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，如今已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。企业对标管理实际上就是一种以衡量产品、比较差距的学习过程。企业对标管理具有以下两个明显特征：

　　(1)对标管理具有实际上的可比性，对标管理的标杆是实实在在存在的，不是书面上简简单单的案例。

　　(2)对标管理具有可操作性，对标管理强调的是具体的操作流程和环节。

　　一、对标方法的选择

　　1、内部对标

　　内部对标，顾名思义是通过对集团内部不同职能组织之间的比较， 找出最佳运行， 从而制定出企业内部业务的运行标准。内部对标如我们集团公司的各类电子市场板块企业， 业务形态和运营模式基本一致， 只是所处地域环境、市场环境不同而已。所以当集团在进行对标工作准备时， 应当在相对应的对标内部领域中选择最佳最恰当的对标企业， 将他们作为每一个子公司们的对标对象， 从而能够从上到下， 形成一套完备的对标体系。

　　2、竞争性对标

　　竞争性对标即是将同一个市场竞争中的对手列为对标目标。在行业竞争中， 将竞争对手列为对标目标， 可以分析出对手的优势所在， 更好地比较两者间的差距， 精准地找寻需要改进的地方， 有针对性地进行调整以适应市场发展， 从而提高企业的核心竞争力。但不足是作为竞争对手一般公开企业内部的相关内容， 学习及标杆内容稍有限。

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　　近期很多客户就这个问题咨询过我们尚瑞咨询的高级顾问迪总。他认为，在“十四五”规划的初期，企业需要通过与同行业或其他行业的优秀企业进行战略对标分析。 研究和分析企业与优秀企业之间的差异，并以分析结果作为衡量，研究和持续改进的标准。最后，使得自己能够达到这一实践标准，更好地实施十四五规划。

　　企业可以将战略对标作为工具来将战略规划，绩效和绩效评估提高到更高的水平， 全面提高企业竞争力，优化战略决策，控制成本和质量，具有十分重要的意义。

　　在对标管理中，对标对象包括对标和和对标客体。 对标主体可以是整个企业，也可以是所属企业、业务单元、职能部分、业务流程、岗位及员工等； 对标客体是对标主体学习的对象，是在先进的经营理念，管理思想，业务模式，管理组织，流程，技术和方法等方面实践的优秀企业。

　　对标分析的总体思路是：首先选择标杆企业并对其进行扫描，然后结合内部关键要素指标评价模型建立对标指标体系。 以此为工具，科学、规范、深入地研究分析了“十三五”规划期间企业与标杆企业之间的差距，明确了当前需要解决的问题。 在明确差距的基础上，参照标杆企业的战略方向和战略路径，结合企业自身的能力和资源，结合自身情况提出了“十四五”规划路径的初步建议。

　　在进行选择标杆企业的同时，对标企业首先需要对自身在管理、组织结构、