人力资源转型:从专业管理到hrbp

人力资源管理的价值是什么？为什么越来越多的大企业欢迎人力资源管理？什么是HRBP？工作内容是什么，如何开展工作？HRBP在哪里取得了成功？HRBP的适用性是什么？如何培养成功的HRBP？本文将在这里与您做一个简单的讨论。

一、HRBP的定义和起源

人力资源业务伙伴。业务自然是指企业的业务单元（企业内一个或多个部门的集合，这些部门具有共同或相似的客户基础、市场或职能）。对于所涉及的业务，HRBP是企业委派给各业务单元的人力资源经理，协助各业务单元的高级管理人员进行人力资源的各方面工作，包括人员的规划、调配和开发，从人力资源的角度保证组织的有效运作。同时，HRBP还需要业务单元与整个企业的人力资源系统进行沟通，帮助业务单元根据自身的实际情况和需求，建立一个高效、适用但又不完全脱离整个人力资源系统的体系。

人力资源管理的兴起源于对人力资源对组织价值的争论。从人力资源的发展历史来看，从工业经济时代的行政事务处理到战略人力资源管理的发展，经历了三个阶段。然而，无论人力资源如何定义每一个阶段，不变的事实是，除了选择、教育、使用、保留等日常活动外，人力资源更深层的价值融入到企业各级管理者的日常活动中，即“人力资源管理不是人力资源部的业务，而是各级管理人员的业务”。这一观点得到了人力资源从业者100%的赞同，导致了一场关于人力资源对组织价值的持续争论。支持者（更多的人力资源从业者）鼓吹建立最强大的人力资源部门来推动组织，而反对者（更多的业务经理）则扬言要“炸掉人力资源部门”，究其根本，在于沉湎于用人之恶是人力资源部门的责任，还是各级主管的责任心”，直接导致了人力资源部和各级直线经理，一方面为人们“炸人力资源部”而“推卸责任”，另一方面，在现实中真的显得苍白无力。

事实上，正如《财富》杂志（fortune）2001年度管理大师大卫?尤里奇（David jurich）教授所言，“从根本上说，每个部门经理对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为客户提供产品和服务，为员工提供价值。为了实现产出，各部门经理必须承担人事管理的责任”，但事实上，在传统的人力资源职能架构下，人力资源部门往往无法深入到具体业务的各个业务单元中去，业务单位的支持和帮助很难直接、及时地做出反应，而且各级管理人员都忙于业务，由于缺乏人员管理技能（尤其是新一代管理人员），往往无法直接感受到人力资源部门的支持和帮助，从而加深了双方的差距。

HRBP可以有效地解决这一矛盾。David jurich教授提出了人力资源部组织结构的重新设计框架，经过多次改进，已发展成为当今大型企业中流行的三角形模型，如下图所示：

乌尔里希教授指出，人力资源部门应该像企业一样运作，人力资源应该找到自己的客户，满足他们的需求。因此，在新的人力资源组织结构中，人力资源由HRBP（人力资源业务伙伴、人力资源合作伙伴）、COE（专家中心、专家中心）和SSC（共享服务中心、共享服务中心）三部分组成，其中HRBP所起的作用是挖掘，并满足业务部门的需求，分布在各级管理人员和合作伙伴中提供咨询服务和解决方案，促进业务更好地开展。

简而言之，HRBP的角色将人力资源和业务的角色从“谁负责”转变为“人力资源应如何与直线经理合作管理人员”。HRBP的工作使人力资源从业者与企业的结合更加紧密，人力资源工作更加主动，更容易获得业务部门的认可。

二、HRBP的工作内容、类型和工作方法

HRBP的职责

从HRBP的职责来看，主要有三个方面：

1）战略合作伙伴。HRBP是负责满足部门/地区/业务模块/国家战略需求的合作伙伴。根据服务对象的关键绩效目标（关键绩效指标，以下简称KPI）、短期目标和长期战略、业务重点、人员方面的挑战等来确定其人员需求，包括新人员、继任计划和人员发展计划，以实现这些成果的目标是在人力资源方面提供支持。

2）顾问和顾问。包括人力规划、招聘面试流程、人才保留等专业领域，向业务经理提供相应的建议和咨询；处理各种突发事件和投诉；能够快速回答或解决业务经理和员工的问题。

3）协调员。利用业务知识在业务部门内实施公司的人力资源政策、流程或计划。在组织调整其人力资源政策或计划时代表业务部门提出申诉。一般来说，需要完成上传、传输和双向通信的任务。

1.一般来说，HRBP承担着以下八项职能

（1）从人力资源的角度参与业务部门的管理；

（2）与COE（人力资源专家）和SSC（共享服务中心）合作，提供有效的人力资源解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈人力资源政策、人力资源项目和人力资源流程的有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制定并实施事业部年度人力资源工作计划；

（6）适应事业部的人力资源战略和实施计划；

（7）参与事业部领导班子建设和人才培养渠道建设；

（8）支持企业文化变革，参与变革行动；

（9）建立事业部人力资源管理体系。

2.HRBP类型

目前，人力资源管理公司在市场上的大多数职位都是上述三种职责的结合。根据这三部分在人力资源管理日常工作中所占的比例，一般可以将人力资源管理分为三类：战略人力资源管理、人力资源管理和交易性人力资源管理。取决于所服务的业务单元的大小、人员的多样性、人员位置的级别和功能的复杂性，所选择的HRBP必须是不同的

服务对象大小

·大型业务单位

·多个业务部门

·区域范围

中型企业单位

·2-3个业务部门

单一业务部门

人员多样性

·高度多样化

·高级职位

·中等多样化

·中级职位

多元化程度相对较低

服务对象的功能

复杂函数集

2-3套功能

单一功能

三、HRBP的工作方法

目前，在业务部门工作的人力资源业务伙伴有三种报告关系：

1）直线向业务部门负责人汇报，虚线或不向公司人力资源部汇报。也就是说，HRBP不在人力资源部的管辖之下，而是在业务部的管辖之下。人力资源部只负责人力资源业务的专业指导，不直接负责考核关系。

2）直线向人力资源部汇报，虚线或不向业务线领导汇报。也就是说，HRBP由人力资源部分配给各业务单元，其考核关系从属于人力资源部。HRBP帮助业务经理在业务中开展相应的人力资源工作，但其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等均由集团人力资源部统一管理。

3）双线汇报，即HRBP同时向业务线和人力资源部汇报，接受双方的关键绩效指标考核，并形成矩阵汇报。

简单比较一下，第一种汇报方式可能过于强调业务单位的利益，而忽视了公司整体人力资源体系的统一性。第二种类型的报告线可能会导致HRBP缺乏归属感，其在业务部门的工作受到很大的阻力和忽视。事实上，第三种方式更多地平衡了前两种方式的优缺点，但评估可能更复杂，需要借助先进的评估工具来实现。从数量上看，大企业数量最多的采用第三种方式，占一半以上。

无论哪种方式，HRBP都必须在业务需求和人力资源管理约束之间保持中立和专业。核心价值观方面，为确保人力资源管理层避免成为业务单位的“办事员”，大多数企业为人力资源管理层提供事务性工作共享服务支持，即人力资源管理层直接发送到业务部门，处理人力资源相关事务，支持组通常在总部，负责公司的薪酬水平，福利、招聘、内部培训等人力资源基础工作。这种架构赋予了HRBP足够的自主权，可以为业务部门提供定制、系统化的人力资源解决方案，真正成为业务部门的“合作伙伴”和“内部专家”。

HRBP的诞生改变了传统的人力资源对企业价值贡献的方式，在越来越多的大型企业得到推广和应用。第一篇论文仅简单介绍了HRBP的产生背景、原因、类型和工作方法，下一篇论文将继续介绍HRBP的实际应用案例、局限性和能力要求，期待下次与您见面。