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特别是对绩效工资制度的理解：员工个人的行为和绩效以及薪酬，薪酬根据员工的行为和绩效的相应变化而变化，因为员工的行为和绩效在很大程度上可以在您的控制之下，因此，员工可以控制自己的工资水平，所以以达到控制员工薪酬绩效的目的。绩效工资包括绩效工资、一次性奖金和特殊绩效奖。在具体的管理实践中可以从以下几个方面入手。
一、人力成本控制到位
劳动力总成本是人力资源管理者和管理者共同关心的问题。一般来说，劳动力成本随着企业销售额的增加而增加，劳动力成本率相对固定。
如何确定成本率？一种方法是利用过去的数据来计算成本率，平均支付的补偿金额和前几年的销售额。另一种方法是通过市场调研确定每个职位的市场价格，再乘以相应的得分系数，再除以销售量，得出相应的成本率。
例如，当实际支付的工资总额低于预算的80%时，公司可以将差额存储在一个水库中以备将来使用。为保证职工基本生活水平，可以适当给予政策性补贴。同时，补贴金额包含在工资支付金额中，以后报销。实际支付的工资高于预算工资120%的，差额从下一年度工资总额中扣除。年末，人力资源部制定年终奖金发放计划，调整薪酬总额计划，确定实际差异，并根据未来盈利预测确定薪酬调整计划。
当然，在做这项工作之前，首先要确定企业的薪酬战略类型，是一个领先的、滞后的、跟随的还是根据观察而混合的，大多数企业的薪酬战略是混合的，顺序为不同的岗位，比如管理层和技术层的薪酬水平要集中在顺序后的操作顺序上而管理层，要加大核心人才的激励力度。
基层岗位越多，薪酬与劳动力市场的整合就越多；高级岗位越多，对产品市场的补偿就越多。人力成本核算和控制到位是薪酬改革的前提。
二、梳理岗位规范职能
在薪酬改革之前，有必要对岗位说明书进行梳理，因为它将是岗位评价的主要依据。当然，它在工作评估过程中基本上没有使用，这与我们选择的评分员有很大关系。他们主要来自关键岗位，对企业的所有岗位都熟悉并有经验。不过，这并不是不梳理工作描述的理由。 工作描述的内容往往与工作的实际工作有很大不同，原因如下
（1）工作描述是门面的，长时间没有修改，与实际情况有偏差。
（2）岗位说明书由员工填写，部门领导签字，主管批准。当有岗位变动和新员工来上班时，他们的能力会有所不同，领导会调整分工，导致原来的岗位描述与实际情况不符。
（3）岗位说明书写得很好，有领导签字，但与部门领导理想的分工不同。所有的原因都指向人与岗位的匹配程度。 采用三级职能分解法，明确部门职能与岗位分工，保持部门职能与岗位职责的一致性，明确岗位在部门各岗位协同工作中的作用。这样，部门经理就可以实现部门职能的落实，使每个岗位的员工都能了解自己在每项工作中应该满足的最低要求。
三、岗位评价与价值体现
价值评估决不是一次性的。企业组织结构调整时，部门职能和岗位职责发生变化，可能产生新的岗位，需要对相关岗位进行考核。当然，人力资源经理应该将该职位的价值与同一类别、同一级别的其他职位进行比较和评估，并在排名表中相应的职位中插入内容。
然而，这种操作要求人力资源管理者非常熟悉岗位价值评估技术，具有较高的职业道德，维护公平和科学。 由工作评价结果建立的系统往往需要与职业发展相关，不能简单地按职级-岗位-部门划分，也不能按职级-资格-类别和类别划分。后者可以有效地规划各类人才，界定不同岗位资格等级的薪酬宽带空间。这样，就可以把各类人员的资质与管理岗位的资质进行比较，实现内部权益的全面平衡。
四、外部调研与补偿定位
企业在设计薪酬体系时，理论上必须进行外部薪酬调查。但现实情况是，一些企业甚至对外进行薪酬调查，结果也因此很难使用，因为很多企业的经济效益不是很好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平、外部竞争等问题，在人才流失的情况下人才很难吸引，除非是领导，而代价就是“杀”掉一些人才。
因此，从内部薪酬公平的角度出发，考虑外部最低工资标准，建立相对合理的差异化结构，保证薪酬总额可控。 可以设计多少薪酬水平？没有硬性规定。薪资档案的数量与公司的薪资政策有关。
例如，最高工资调整每年都可以容忍，员工在职级、知识和技能水平上的平均年份数和年薪调整的数量在工资等级上通常是奇怪的。中间工资表是从外部薪酬调查中选取的相关数据，根据不同层次采用的薪酬策略确定。
例如，您可以根据实际情况，从不同的薪级表中选择50%、75%和90%的外部薪资调查数据，而无需进行任何处理；也可以根据内部对不同级别之间薪资差距的意见，平滑或调整薪资差距，以减少差距的程度，增加差异，但这只是基于企业的不同假设。
在我的客户中，大多数希望进行薪酬改革的企业经营困难，很难做好人力资源管理，特别是人才培养。原因可能是领导层对人力资源管理的偏见，领导层对市场的高度重视，研发和生产部门经常出现，但许多国外知名企业战略合作伙伴对企业人力资源管理职能进行了本土化定位是高于其他功能定位，因为企业战略的实施、品牌的推广、市场的竞争有赖于人才。
宝洁只有一项人力资源政策，“保持活跃”。这意味着人力资源工作应该以保持员工每天的高绩效为中心。在企业考虑如何更好地生存的同时，一些国外知名企业也在考虑如何保证员工的高绩效产出和竞争优势。
五、合理薪酬结构
强化激励 薪酬水平只有对员工起到健康的作用，合理的薪酬结构才能对员工产生更大的激励作用。多少钱离刺激多少钱还差得远，但这并不意味着领导人可以画一个没有底线的馅饼，馅饼也不能及时兑现以满足饥饿。
在薪酬结构方面，我认为应该与员工的能力、表现和责任有关。不可否认，大多数企业原有的薪酬体系。虽然“先破后建”能体现改革，但企业未必愿意接受。
1.你否认它们的价值。
2.重建新价值观是一个艰苦的过程。
3.操作不顺畅，需要磨合期。
因此，计划不仅要体现岗位价值和贡献价值，还要体现个人价值，包括申诉能力、工龄、学历等，主要体现员工的价值，包括员工的忠诚度、知识等，它是由“工龄工资+岗位工资”构成的，“绩效工资”薪酬结构体现了对资格、能力、责任和绩效的认可。
一般来说，各种工资在标准岗位工资中所占的比例会因岗位序列的不同而有所不同。营销人员和经营人员绩效工资所占比例较高，管理人员和行政人员绩效工资所占比例较低。
由于前者的绩效很容易在短时间内显现出来，应及时进行激励；后者的工作绩效评价难以量化，应根据企业整体绩效进行年终奖激励。
六、职级体现价值
形成员工职业发展通道 如何有效地设计不同类别、不同职业的发展路径，减少“单路桥”现象，充分挖掘人力资源的潜力，是人力资源管理者一直在思考的问题。即使你没有得到提升，你仍然可以根据你的能力和表现得到加薪。另外，要确保你的职业水平和管理水平之间有明确的关系。
例如，技术人员可以集中精力进行技术研究，提高其专业水平，而不寻求过渡到管理职位。根据行业差异，企业的岗位大致可分为管理、行政、营销、营销服务、生产、技术、运营等岗位。
七、人员岗位匹配
根据外部薪酬水平、岗位评价结果和内部薪酬政策，设计企业的薪酬表。这之后，人岗要匹配，一些重要岗位可以采取竞争上岗的方式进行改组。调整原来的工资水平，即使是同一个岗位，员工在工作中由于经验、表现、能力的不同，合理的差距也是一种方法，就是设计一套模式，根据员工的学历、学历、职称、技能和资质等情况，员工绩效考核因素如具体的薪酬方案，另一种方式是向高级别倾斜。
当新员工来到公司时，管理者应该明白每个人都是不同的，都有自己的价值。他们必须在岗位上发挥应有的作用，因为岗位的目的是实现组织的使命。此外，员工不仅需要金钱，更需要一种成就感和认可感，这就是平台。当员工的使用价值不断增加和稳定时，其市场价值自然会得到市场的认可。
此时，企业很可能面临员工跳槽的风险，企业需要在薪酬、晋升、情感文化等方面工作，让员工留下来，发挥自己的作用。 即使工资不是市场上最高的，也没办法让他们开心。我认为一种可能是让他们觉得可以在这里创业，给他们一个成长的平台。例如，它为员工提供了扩展他们的边界、挑战更困难项目和管理更大团队的机会。 激励的力量并不局限于补偿。
真正让员工迸发出活力和热情的，是成就感、关键时刻的使命感、责任感的提升和公众青睐的荣誉感。只有及时采取正确的激励措施，才能视为利用人性的弱点，实现企业的未来。
